對(duì)于過(guò)往研發(fā)沒(méi)有積累或者研發(fā)實(shí)力相對(duì)薄弱的企業(yè)，外聘研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人、首席科學(xué)家或研發(fā)院院長(zhǎng)或許是一個(gè)彎道超車(chē)的一個(gè)捷徑。但“招不到、留不住、管不好”……種種問(wèn)題正在困擾著寄希望于由傳統(tǒng)仿制藥向新藥研發(fā)轉(zhuǎn)型的一系列本土藥企。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，最不是問(wèn)題的，可能就是薪酬了！

隨著近幾年來(lái)醫(yī)藥政策多管齊下，中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)以往“重營(yíng)銷、輕研發(fā)”的人才結(jié)構(gòu)趨勢(shì)正在顯示出改變的跡象，而越來(lái)越向歐美法規(guī)市場(chǎng)研發(fā)、營(yíng)銷兩頭大的“啞鈴型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。一方面，醫(yī)藥渠道縮窄成為大趨勢(shì)，尤其是在帶量采購(gòu)中丟標(biāo)的廠家已經(jīng)開(kāi)始裁員；而另一方面，國(guó)內(nèi)藥品上市標(biāo)準(zhǔn)的提升則讓研發(fā)人員特別是具備產(chǎn)品上市成功經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人成為了稀缺資源。

中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)研發(fā)人才的流動(dòng)，實(shí)際上是有規(guī)律可循的。

從2015年的7·22臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)自查核查開(kāi)始，臨床研究和規(guī)劃趨勢(shì)下，最熱的需求是臨床研究的人員，例如臨床監(jiān)察員（CRA）；2016年仿制藥一致性評(píng)價(jià)的政策明朗后，化學(xué)藥仿制藥相關(guān)的薪酬迅速上漲；2018年4+7帶量采購(gòu)公布之后，化學(xué)藥仿制藥研發(fā)需求大減，臨床研究特別是生物等效性的項(xiàng)目需求大減，項(xiàng)目費(fèi)用下降之余項(xiàng)目人員的需求也在下降；2019年藥品集采擴(kuò)圍更是進(jìn)一步熄滅了仿制藥的項(xiàng)目熱度，仿制藥外包CRO進(jìn)入調(diào)整期，新藥研發(fā)則成為了當(dāng)前的最新熱點(diǎn)。

2019年是國(guó)內(nèi)布局仿制藥研發(fā)的收獲年。咸達(dá)數(shù)據(jù)顯示，上海醫(yī)工院日前所公布的工業(yè)百?gòu)?qiáng)中，除去進(jìn)口企業(yè)，共有39個(gè)藥企在2019年獲得化學(xué)藥制劑上市批文（含技術(shù)轉(zhuǎn)讓批文）。雖然各企業(yè)上市批文含金量不同，但國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于新藥上市批文的熱度仍然可見(jiàn)一斑。

由此可見(jiàn)，為了讓企業(yè)持續(xù)地活下去，行業(yè)認(rèn)可的救命仙丹就是上市批文。仙丹怎么練？一是選擇研發(fā)外包，二是打造自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

研發(fā)專家難招募：原因有三

研發(fā)外包偏向于項(xiàng)目管理，本質(zhì)上就是管理輸出，如果研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有形成自己的研發(fā)體系和項(xiàng)目過(guò)程管理的標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)外包的成功率相對(duì)會(huì)偏低。鑒于此，無(wú)論是研發(fā)外包還是打造自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)——對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的成果背負(fù)主要責(zé)任的研發(fā)的總負(fù)責(zé)人在整個(gè)研發(fā)環(huán)節(jié)成了最后把關(guān)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

對(duì)于過(guò)往研發(fā)沒(méi)有積累或者研發(fā)實(shí)力相對(duì)薄弱的企業(yè)，外聘研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人、首席科學(xué)家或研發(fā)院院長(zhǎng)（下面統(tǒng)稱“研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人”）或許是一個(gè)彎道超車(chē)的一個(gè)捷徑。但目前不少企業(yè)在外聘研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人通常都有兩大困境——“招不來(lái)，留不住”。

企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的需求基本款是具“項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)”，這里的項(xiàng)目通常指的是高端化學(xué)仿制藥、小分子化藥新藥和治療用生物制品，國(guó)內(nèi)具備成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)并不多。因此針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的挖人基本都是精準(zhǔn)到企業(yè)和崗位挖人。

國(guó)內(nèi)企業(yè)挖不到人的原因通常有：

一、原所在企業(yè)可能給了股權(quán)激勵(lì)等留住人才的措施，股權(quán)激勵(lì)沒(méi)有解禁之前，如果沒(méi)有足夠大的利益撼動(dòng)，否則人才不會(huì)輕易跳槽。

二、研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人帶著項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和人脈，創(chuàng)業(yè)獲得融資資金相對(duì)容易，而且相對(duì)于接受企業(yè)的研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人的崗位，創(chuàng)業(yè)的自由度更高，項(xiàng)目自主度更強(qiáng)，而且創(chuàng)業(yè)成功了獲得回報(bào)更大。

三、研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人的成果需要分辨究竟是平臺(tái)的能力加成還是個(gè)人能力塑造下從零到一。如果成果來(lái)自于平臺(tái)而非個(gè)人能力，研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人就會(huì)要考察擬跳槽的平臺(tái)的研發(fā)實(shí)力，以及該企業(yè)的企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)研發(fā)的理念雙方是否一致。

通常講到外聘研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人，業(yè)界較為認(rèn)可的是四川科倫的案例。2012年，原齊魯研究院領(lǐng)軍人王晶翼以首席科學(xué)家身份加盟科倫，2013年科倫開(kāi)始轉(zhuǎn)型，僅用了短短五年時(shí)間的時(shí)間助力科倫躋身醫(yī)藥研發(fā)第一梯隊(duì)：完成了基礎(chǔ)體系的搭建，基本完成仿制藥、新型給藥系統(tǒng)、生物創(chuàng)新藥和創(chuàng)新小分子等研發(fā)功能體系的建設(shè)，并擁有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、博士后科研工作站等多個(gè)創(chuàng)新平臺(tái)，先后與北京大學(xué)、中國(guó)藥科大學(xué)等20多家科研院所建立了廣泛、深入和長(zhǎng)期的合作關(guān)系。目前構(gòu)建了以成都中央研究院為核心，以蘇州、天津研究院以及美國(guó)新澤西州研究院為兩翼的研發(fā)組織體系，吸引了1000多名博士及碩士加盟，研發(fā)人員達(dá)到2240人，2013年至2018H1研發(fā)累計(jì)投入達(dá)32.48億元，占營(yíng)收比例達(dá)6.4%。2018年科倫全力推進(jìn)12項(xiàng)創(chuàng)新藥和37項(xiàng)高技術(shù)內(nèi)涵仿制藥的臨床研究，并斬獲25個(gè)生產(chǎn)批件，位居國(guó)內(nèi)榜首。

若對(duì)齊魯制藥在2002-2012年中申報(bào)受理和獲批上市的品種以及科倫藥業(yè)2013-2018年的申報(bào)受理和獲批上市的品種進(jìn)行梳理和比較，就會(huì)發(fā)現(xiàn)王晶翼院長(zhǎng)在藥物研發(fā)中的理念是一脈相承的：在研發(fā)策略中先以仿制藥普藥奠定基礎(chǔ)，隨后爭(zhēng)取高端仿制藥的首仿二仿，并啟動(dòng)創(chuàng)新小分子和靶向生物藥的研發(fā)，形成從簡(jiǎn)單到難的研發(fā)路徑。在品種適應(yīng)癥的選擇中則重點(diǎn)布局腫瘤及腫瘤輔助、精神、抗病毒等領(lǐng)域。從此案例可以看出，外聘研發(fā)帶頭人難免會(huì)有路徑依賴，如果成果能夠在短時(shí)間內(nèi)成功轉(zhuǎn)化獲得批文，才能再創(chuàng)輝煌。

國(guó)內(nèi)企業(yè)招攬的海歸科學(xué)家，通常來(lái)自兩類人，一是國(guó)外的教授，另外一種是跨國(guó)藥企的研發(fā)中心某個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。前者更多是帶著自己的基礎(chǔ)研究的項(xiàng)目而來(lái)，他們更看重的是國(guó)內(nèi)臨床前的研發(fā)成本相對(duì)較低并且項(xiàng)目估值溢價(jià)過(guò)高；后者的目標(biāo)終點(diǎn)大多數(shù)也是創(chuàng)業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之前先要試水國(guó)內(nèi)的研發(fā)環(huán)境，企業(yè)引進(jìn)后者更多是解決國(guó)內(nèi)企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)實(shí)困境。

無(wú)論是前者還是后者，鑒于國(guó)外的薪酬偏高，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往用百萬(wàn)級(jí)別的年薪加一定的期權(quán)或股權(quán)吸引對(duì)方。同等的一個(gè)職位，海歸的薪酬都是本土的人才的1.5倍甚至更高。這也體現(xiàn)了國(guó)內(nèi)企業(yè)想往國(guó)際化發(fā)展的一大愿景。

“留不住”困境：雙向選擇博弈的最壞結(jié)局

“留不住”困境是企業(yè)和人才之間雙向選擇博弈下的一個(gè)最壞的結(jié)局。無(wú)論雙方剛開(kāi)始對(duì)這段合作關(guān)系如何憧憬，最后卻不歡而散，往往都是出現(xiàn)在研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人入職的三個(gè)月到一年內(nèi)：

1）研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人初進(jìn)入團(tuán)隊(duì)時(shí)，即前三個(gè)月，研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人更多的是對(duì)環(huán)境和團(tuán)隊(duì)的識(shí)別所引起的不滿：研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人發(fā)現(xiàn)研發(fā)的硬件措施太差，試探團(tuán)隊(duì)核心人員能力發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)人員能力不足；企業(yè)對(duì)研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人的定位和研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人之間存在偏差等。研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人也有可能要面臨空降到陌生環(huán)境對(duì)信息不對(duì)稱的不安全感、焦慮和困惑，企業(yè)的高層未必能識(shí)別這種不安，并提供信息減少誤會(huì)。研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的職權(quán)界限需要重新定義，下屬可能以前就是負(fù)責(zé)研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人所在的位置，難免會(huì)對(duì)職權(quán)有眷戀而越權(quán)行事。

企業(yè)方面，則是會(huì)發(fā)現(xiàn)某些國(guó)內(nèi)研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人不一定理解和了解最新的法規(guī)要求，知識(shí)結(jié)構(gòu)可能還停留在2015年“722”之前；甚至有的企業(yè)會(huì)期望研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人是執(zhí)行型的人才，能夠手把手指導(dǎo)研發(fā)。對(duì)于海歸人才，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)其過(guò)往只是某細(xì)分領(lǐng)域的專家，他并不能從宏觀角度去規(guī)劃整個(gè)研發(fā)體系。

2）研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人進(jìn)一步了解企業(yè)后，即入職三個(gè)月到一年內(nèi)，可能就會(huì)面對(duì)企業(yè)和人才相互之間發(fā)現(xiàn)對(duì)彼此的期望值過(guò)高，如果雙方不能調(diào)低雙方的期望值，將會(huì)加大矛盾。研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人也許會(huì)進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)體系所隱藏的問(wèn)題，挫折和焦慮感更有可能來(lái)自于對(duì)于目標(biāo)的完成的不確定性。如果人際關(guān)系沖突加劇緊張，出問(wèn)題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限模糊不清，團(tuán)隊(duì)的研發(fā)能力出錯(cuò)率提高等等的壓力下，企業(yè)高層和研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人不能認(rèn)識(shí)并處理沖突，未能建立雙方舒適的工作規(guī)范，上述種種因素都有可能成為研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人離職的導(dǎo)火索。

企業(yè)方面可能會(huì)從價(jià)值觀、溝通能力、項(xiàng)目管理能力多維度考核研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人。短視的企業(yè)可能會(huì)以一年要有階段性成果來(lái)考核對(duì)方，但是如果研發(fā)體系還沒(méi)有建立好，短時(shí)期內(nèi)研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人是難以有里程碑的成果展現(xiàn)。企業(yè)的不安全感往往來(lái)自于投入了大量的資金在固定資產(chǎn)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人員配備至少40人起，再加上項(xiàng)目的各種支出，一年如果沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品能夠見(jiàn)到曙光，可能投資過(guò)千萬(wàn)一年說(shuō)燒掉就燒掉了。對(duì)于研發(fā)實(shí)力并不強(qiáng)的企業(yè)而言，不一定能客觀判斷研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人是否具備拿到上市批文的能力，只能從管理細(xì)節(jié)去約束研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人，這又會(huì)引起研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)授權(quán)不足的不滿。

然而上述兩個(gè)階段一段度過(guò)，團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系從敵對(duì)走向合作，溝通之門(mén)打開(kāi)，相互信任度加強(qiáng)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的規(guī)則制度和流程形成，團(tuán)隊(duì)的工作技能提升，團(tuán)隊(duì)就會(huì)進(jìn)入成熟期。

整體來(lái)說(shuō)，無(wú)論是企業(yè)還是研發(fā)學(xué)術(shù)帶頭人，前期合作都要給彼此一個(gè)試錯(cuò)階段才有可能走向成功。然而，國(guó)內(nèi)的研發(fā)政策變化太快，由不得企業(yè)慢慢摸索2-3年才出成果，于是研發(fā)積累較強(qiáng)的強(qiáng)者恒強(qiáng)是大趨勢(shì)。