關(guān)照全局，把握關(guān)節(jié)　 　 　　一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要善于隨時(shí)根據(jù)各個(gè)市場的情況調(diào)整戰(zhàn)略布局，確立全局性的戰(zhàn)略目標(biāo)。正象毛主席指出的那樣：“戰(zhàn)爭的勝敗的主要和首先的問題，是對于全局和各階段的關(guān)照得好或關(guān)照得不好。如果全局和各階段的關(guān)照有了重要的缺點(diǎn)或錯(cuò)誤，那個(gè)戰(zhàn)爭一定要失敗的”。 　　在市場營銷中，當(dāng)市場的全局和局部發(fā)生矛盾時(shí)，必須樹立全局觀念，使?fàn)I銷的局部服從全局。有時(shí)從局部看是可行的，但從戰(zhàn)略全局看是不可行的，這時(shí)應(yīng)見利不趨，切忌因小失大；有時(shí)從局部看是不可行的，但從戰(zhàn)略全局看是可行的，這時(shí)就應(yīng)顧全大局，甚至不惜犧牲局部來換取全局的勝利。 　　紅軍吳起鎮(zhèn)一仗和直羅鎮(zhèn)一仗，都是為了鞏固陜北根據(jù)地而打的。當(dāng)時(shí)的全局就是紅軍要擁有一塊穩(wěn)固的根據(jù)地，所以，即使當(dāng)時(shí)中央紅軍剛剛長征完畢，極度疲憊，但卻必須打這兩仗，把敵人消滅在根據(jù)地以外。 　　小企業(yè)在營銷過程中，經(jīng)常會碰到全局和局部的矛盾問題。比如：對手降價(jià)問題，就讓很多企業(yè)拿不穩(wěn)該不該跟。 　　在很多行業(yè)，價(jià)格戰(zhàn)屢試不爽，電視機(jī)行業(yè)的長虹，電腦行業(yè)的聯(lián)想，都是依靠價(jià)格戰(zhàn)迅 　　速攫取市場份額而做大的。 　　判斷應(yīng)不應(yīng)該打價(jià)格戰(zhàn)，就會涉及到全局問題。如果市場發(fā)展到一定階段的時(shí)候，原有的市場結(jié)構(gòu)和模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需要，這時(shí)，市場已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)臨界點(diǎn)，必須要有某種手段打破僵局，以越過臨界點(diǎn)。價(jià)格往往就成了最直接的手段。 　　這時(shí)，打價(jià)格戰(zhàn)，要先打，第一個(gè)打。率先發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)與被動地應(yīng)付價(jià)格戰(zhàn)之間存在很大差異。當(dāng)行業(yè)處于一個(gè)價(jià)格敏感的時(shí)期，先發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)會獲得很大收益，而應(yīng)戰(zhàn)者的收獲會小得多。先降價(jià)者可以迅速擴(kuò)大市場份額，并獲得消費(fèi)者的忠誠，對后降價(jià)者造成感情障礙，而且還能節(jié)約廣告費(fèi)用。 　　1996年，聯(lián)想電腦預(yù)感到市場的臨界點(diǎn)已經(jīng)到來，于是依靠先動而爭取到了相當(dāng)大的市場份額。康柏、IBM、惠普雖然對價(jià)格戰(zhàn)作出反應(yīng)，也降低了產(chǎn)品的價(jià)格，降價(jià)的幅度也很大，但是由于過于遲緩，錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)，最終沒有保住自己的市場份額?！? 　　分清敵、我、友 　　“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？”這兩句話中包含著三部分：“我們”、“敵人”、“朋友”?！坝选笔恰拔摇币揽俊F(tuán)結(jié)的對象，“敵”則是“我”要打擊、消滅的對象。這一看似簡單的概念，在營銷中卻非常重要，也容易引起誤解。 　　做營銷，第一個(gè)重要任務(wù)就是找準(zhǔn)自己的競爭對手是誰。如果敵人沒有找準(zhǔn)，所有的營銷活動都是無的放矢。 　　可口可樂剛進(jìn)入中國的時(shí)候，就采取了它在國外一百多年來的單品類飲料的成功經(jīng)驗(yàn)，它認(rèn)為它的對手就是碳酸類飲料，所以堅(jiān)持在碳酸類進(jìn)行競爭，結(jié)果吃了大虧。雖然它在碳酸飲料市場壟斷了市場，但正是它的這一失誤，給了其他品牌飲料一個(gè)可乘之機(jī)會，在碳酸飲料以外的飲料市場上，出現(xiàn)了娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、匯源、健力寶等強(qiáng)勢品牌，對可口可樂進(jìn)行了蠶食和瓜分。 　　直到發(fā)現(xiàn)中國碳酸飲料市場在萎縮，可口可樂才意識到其他非碳酸飲料對自己的威脅和蠶食，原來，自己的對手更多的，應(yīng)該是非碳酸飲料。于是，它不得不提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：“全方位飲料公司”。以力圖爭取更大的市場份額和保護(hù)自己的主導(dǎo)產(chǎn)品碳酸飲料。 　　于是，除了“雪碧”與“芬達(dá)”之外，可口可樂1999年推出了“天與地”和“醒目”飲料，2002年，又開始了產(chǎn)品開發(fā)的高峰，陸續(xù)推出了“水森活”和“冰露”兩個(gè)低價(jià)值產(chǎn)品。 　　除了水，還有“嵐風(fēng)”和“陽光冰紅茶”兩種茶飲料，后者是針對年輕人市場，價(jià)位偏低；前者則是針對白領(lǐng)女性市場。 　　最后，意味著可口可樂的產(chǎn)品開發(fā)達(dá)到高潮的是“酷兒”的推出。至此，可口可樂才真正地實(shí)施其戰(zhàn)略調(diào)整，由“單一品類”向“全方位飲料公司”轉(zhuǎn)變。 　　可口可樂尋找競爭對手是一種情況。還有另一種情況，是有的對手非敵亦非友，但又似敵亦似友。這就是指一些新興行業(yè)。 　　上海超限戰(zhàn)策劃在2006年底曾經(jīng)策劃過一個(gè)裝修污染治理品牌，主要功能是祛除裝修后的甲醛等廢氣。這個(gè)行業(yè)剛剛興起不久，有很多的企業(yè)在做，隨著中國房地產(chǎn)的持續(xù)火爆，市場前景都被大家看好，但是，沒有一個(gè)企業(yè)的銷售額超過一億的。 　　這說明，裝修污染治理行業(yè)還處在市場培育前期，這意味著，還有一段相當(dāng)長的時(shí)間要對消費(fèi)者進(jìn)行培育。因?yàn)橐嘤袌?，但又沒有一個(gè)行業(yè)品牌有實(shí)力主動承擔(dān)起培育市場的責(zé)任，大家都在觀望，一是不敢去培育；二是都希望等別人先去培育，自己再去跟進(jìn)撿落地桃子。 　　我們給企業(yè)講，市場培育前期，我們的所謂競爭對手都不是我們的對手，應(yīng)該是我們的朋友，大家應(yīng)該攜起手來，共同去培育市場。 　　當(dāng)然，這個(gè)培育期估計(jì)不會在短期內(nèi)完成，所以，我們自己也要保持本身的生存，要想法子在別的市場能夠賺回企業(yè)生存的資金。我們給這個(gè)企業(yè)給出了兩條生存之路，一是通過在空氣凈化劑市場去賺；二是堅(jiān)持在工程項(xiàng)目上進(jìn)行污染治理。這個(gè)建議獲得了客戶的首肯。 　　除此之外，分清敵友還可以從戰(zhàn)略聯(lián)盟方面，去辨證對待競爭對手這個(gè)問題。在激烈競爭的商業(yè)環(huán)境里，競爭的對象不再是單一的個(gè)體，而是多個(gè)個(gè)體的總和。企業(yè)要在商業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟?？傮w大于部分之和，一加一大于三，企業(yè)要學(xué)會協(xié)作。 　　建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟和利益共同體有很多方式，在很多方面都可以與外部企業(yè)展開合作，以互補(bǔ)優(yōu)勢，有時(shí)甚至是和競爭對手展開合作，這就是戰(zhàn)略上講的競合，既競爭又合作。在研發(fā)、開發(fā)產(chǎn)品、營銷渠道、客戶服務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的多元化等各方面，都可以與外部企業(yè)進(jìn)行合作。 　　三洋和海爾就進(jìn)行了合作，三洋充分利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)，在中國銷售三洋的產(chǎn)品；海爾則與三洋合資成立在日本銷售海爾產(chǎn)品的銷售公司，并擴(kuò)大三洋主要零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作