根據(jù)2009年公司年度業(yè)績報告，世界各大醫(yī)藥公司都有不同程度的正增長和盈利。但是，我們也看到很多制藥企業(yè)賴以生存的大品種專利藥將在2010~2015年集體到期，來自仿制藥企業(yè)的競爭也會異常激烈。本文從藥物研發(fā)、聯(lián)盟策略以及企業(yè)社會責(zé)任等方面分析了國外醫(yī)藥領(lǐng)域發(fā)展的新趨勢，進而指出，大型制藥公司長期獨享專利大品種藥物利潤的賣方市場是不可持續(xù)的，制藥領(lǐng)域的商業(yè)模型需要不斷完善以適應(yīng)社會的變化。望其列舉的事例及分析給業(yè)內(nèi)人士以啟發(fā)。

    醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)作為關(guān)系國計民生的支柱產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)濟衰退浪潮中顯示了相當(dāng)?shù)哪褪芏取５P者認(rèn)為，大型制藥公司長期獨享專利大品種藥物利潤的賣方市場是不可持續(xù)的，制藥領(lǐng)域的商業(yè)模型需要不斷完善，以適應(yīng)社會變化，并滿足社會需求。

    拓展研發(fā)領(lǐng)域

    業(yè)內(nèi)專家對大型制藥公司在過去30年的研發(fā)和市場營銷投入以及這些投入所產(chǎn)生的影響進行了分析，結(jié)論是公司短期利潤受到銷售團隊實力(或市場投入)的影響，而公司的長期價值將取決于研發(fā)實力(或研發(fā)投入)，即研發(fā)線上的產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量。傳統(tǒng)上，大型制藥公司喜歡集中精力研發(fā)所謂“blockbuster”(即大品種)藥物。這類藥物所針對的患者群體很大，分布很廣，一旦開發(fā)成功，能給公司帶來超過10億美元的年銷售額，例如輝瑞公司的Lipitor就曾經(jīng)給該公司帶來豐厚的利潤。但由于該類藥物研發(fā)投入大，風(fēng)險較高，有顯著增強療效的化合物越來越少，而且美國食品藥品管理局（FDA）的審批越來越嚴(yán)格，因此近年來許多公司將精力投入治療罕見疾病的孤兒藥和利用現(xiàn)代生物技術(shù)的生物藥品的開發(fā)。

    1．面向細(xì)小規(guī)模市場的孤兒藥的開發(fā)

    孤兒藥，顧名思義，指那些針對較小的患者群體(美國規(guī)定，病人數(shù)少于20萬)的藥物。為了促進該類藥物的研發(fā)，各國政府都會對開發(fā)該類藥物的企業(yè)提供諸如稅收優(yōu)惠、臨床研究資助、專利保護和市場開發(fā)權(quán)益的強化等一系列鼓勵措施，并加速藥物的審批。同時，各國醫(yī)療保險機構(gòu)也多為該類藥物放綠燈，同意支付高昂的價格。另外，由于市場規(guī)模小，孤兒藥對仿制藥企業(yè)的吸引力不大，從而降低了專利到期后的價格戰(zhàn)。那么該類藥物的價格到底有多高呢？

    據(jù)報道，Alexion制藥公司的治療陣發(fā)性睡眠性血紅蛋白尿癥(在美國該疾病大約有8000名患者)的單克隆抗體藥物Soliris年度治療費用高達(dá)40.95萬美元，為世界上最貴的藥物。由于價格不菲，雖然病人不多，但Soliris仍在2009年為公司錄得2.95億美元銷售額。眾多跨國制藥公司已經(jīng)就孤兒藥的開發(fā)和市場化等方面進行了戰(zhàn)略性規(guī)劃，并且投身于孤兒藥的研發(fā)工作。瑞士諾華公司的抗癌藥物格列衛(wèi)（Gleevec）就是一個非常成功的孤兒藥。該藥最初獲批用來治療一種每年僅有數(shù)千

    患者的罕見血癌-慢性粒細(xì)胞白血病，此后又被證實對其他6種危及生命的罕見疾病也有療效。隨著該藥物新的適應(yīng)證的發(fā)現(xiàn)，它的銷售額也在逐年攀升，2009年全年銷售額達(dá)到40億美元，成為諾華公司的第二暢銷藥。

    孤兒藥的開發(fā)和銷售有助于改善制藥公司由以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營方式，使其逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐匝邪l(fā)為導(dǎo)向的模式，從而加快新藥的研發(fā)速度，早日解除各類患者的痛苦。

    2．生物制品的開發(fā)

    生物制品包括諸如疫苗、血液制品、重組治療性蛋白質(zhì)藥物、生物檢測試劑，以及基因治療產(chǎn)品等一系列醫(yī)藥制品。生物制品的研發(fā)融合組合化學(xué)、基因組學(xué)、蛋白組學(xué)等領(lǐng)域的尖端技術(shù)，屬于典型的高技術(shù)、高投入的研發(fā)模式。但由于其較高的利潤回報率以及較少來自仿制藥的競爭(得益于生物藥品的高技術(shù)門檻和其仿制藥生物等效性難以確定導(dǎo)致的審批難度)，使其逐漸成為各大制藥公司和中小型生物技術(shù)公司研發(fā)的對象。

    通過與美國著名生物技術(shù)公司基因泰克的長期合作，瑞士羅氏公司擁有了以赫賽汀(Herceptin)、美羅華(MabThera)和貝伐單抗(Avastin)為代表的單克隆抗體靶向腫瘤治療藥，在占據(jù)全球抗腫瘤藥市場份額1/4的同時，也實現(xiàn)了從一個傳統(tǒng)的化學(xué)制藥公司向一個領(lǐng)先的創(chuàng)新型生物制藥公司的轉(zhuǎn)變。為了強化自身生物藥領(lǐng)先者的地位，在保持基因泰克濃厚的創(chuàng)新性文化氛圍的基礎(chǔ)上，羅氏在2009年完全收購基因泰克，成為世界最大的生物制藥科技公司。而近年來由于幾個大規(guī)模的全球性傳染病的爆發(fā)，使得疫苗領(lǐng)域獲得大型制藥公司的關(guān)注：瑞士諾華公司在2006年收購了美國知名疫苗生產(chǎn)商凱榮（Chiron）公司，并借此構(gòu)建疫苗事業(yè)部，一舉躋身世界五大疫苗生產(chǎn)商行列，同時也形成了從預(yù)防到治療的完整的健康產(chǎn)業(yè)鏈。

制定聯(lián)盟策略

    經(jīng)濟的全球化和研發(fā)項目的高風(fēng)險，使越來越多的制藥企業(yè)放棄傳統(tǒng)上“閉門造車”的經(jīng)營模式，制定并且認(rèn)真執(zhí)行聯(lián)盟策略，特別是戰(zhàn)略聯(lián)盟策略。禮來通過任命一名公司副總裁來組建聯(lián)盟管理辦公室，并且調(diào)動公司在世界各地的最優(yōu)秀的項目經(jīng)理和研發(fā)計劃的負(fù)責(zé)人來充實該機構(gòu)，禮來能夠更好的監(jiān)管其主要的合作項目，并確保它們都能實現(xiàn)合作雙方的既定目標(biāo)。通過一系列努力，禮來成功塑造出了“首選合作伙伴”的形象。自1995年以來，該公司共推出16個新藥，其中6個是經(jīng)由合作伙伴關(guān)系研發(fā)和市場化的。該公司現(xiàn)在仍有十幾個聯(lián)合研發(fā)的新藥在產(chǎn)品線上。

    隨著各制藥公司合作的加強，聯(lián)盟策略也由點狀分布向網(wǎng)絡(luò)狀發(fā)展。許多大型制藥公司近年來一直在嘗試能夠完全打破公司研發(fā)的“藩籬”，擁抱全球智慧的“開放式創(chuàng)新”模式。如美國輝瑞公司近年來開始把內(nèi)部的化合物庫逐漸向其他的中小型公司和研究機構(gòu)開放，從而擴大相關(guān)靶點藥物篩選的范圍，并加速藥物研發(fā)的進程。默沙東制藥公司在臨床數(shù)據(jù)和分析工具方面的饋贈和支持，為2009年建立起的以構(gòu)建和共享疾病網(wǎng)絡(luò)預(yù)測模型的賽智生物網(wǎng)絡(luò)（SageBionetworks）提供了源動力。

    承擔(dān)社會責(zé)任

    近年來，隨著專利藥物價格的不斷上漲，全球范圍內(nèi)尤其是發(fā)展中國家面臨著嚴(yán)重的“藥物獲取”問題。而專利藥物的持有人——各大制藥公司自然成為眾矢之的，承受著來自各方面的壓力。其中，來自于非盈利組織的詬病尤為顯著。

    鑒于此，大型制藥公司的股東和管理層已經(jīng)感受到其過往“治病救人”的良好形象正在受到挑戰(zhàn)，他們開始重新審視新的形勢下企業(yè)所需承擔(dān)的社會責(zé)任。

    首先表現(xiàn)在研發(fā)模式的改變。如前所述，大型制藥公司更加注重孤兒藥和“被忽略疾病藥物”的研發(fā)。針對研發(fā)目標(biāo)藥物的選取，諾華制定了以“疾病領(lǐng)域尚無有效的治療藥物，并且存在明確的患者需求”為評估標(biāo)準(zhǔn)，取代以往只注重藥物市場預(yù)期效益的做法。另外，諾華于2002年在新加坡建立諾華熱帶病研究所，專注于肺結(jié)核、登革熱和瘧疾的研究。這些被稱作為“被忽略的疾病”主要集中于亞非拉國家，占全球疾病的21%，但投入其中的研發(fā)經(jīng)費只占全球公私醫(yī)藥衛(wèi)生研發(fā)經(jīng)費的0.31%。隨著大型制藥公司資助的類似研發(fā)機構(gòu)的不斷涌現(xiàn)，不僅為廣大發(fā)展中國家的患者帶來福音，也將逐漸恢復(fù)社會對制藥企業(yè)的認(rèn)知。同時，隨著全球化進程的推進，疾病或并發(fā)疾病將在全球范圍內(nèi)流行。例如，由于艾滋病的流行，艾滋病合并結(jié)核病患者在發(fā)達(dá)國家有逐漸增多的趨勢。因此，對發(fā)展中國家該類疾病的研發(fā)，將引發(fā)所謂的“反向創(chuàng)新”過程，最終帶動制藥公司研發(fā)和盈利模式的轉(zhuǎn)變。

    其次，在不影響公司經(jīng)營和股東利益的前提下，大型制藥公司積極尋求更具彈性的知識產(chǎn)權(quán)管理機制，以期緩和社會各界對其在藥物獲取問題方面的批評。一方面，他們通過簽訂一系列的自愿技術(shù)授權(quán)協(xié)議，來幫助不發(fā)達(dá)國家尤其是撒哈拉以南的非洲國家生產(chǎn)供本國使用的仿制藥。例如，羅氏公司開展的艾滋病技術(shù)轉(zhuǎn)移計劃，通過技術(shù)指導(dǎo)、生產(chǎn)工藝指導(dǎo)和培訓(xùn)，成功地協(xié)助多個發(fā)展中國家的合作伙伴生產(chǎn)其專利藥沙奎那韋（saquinavir）的仿制藥；另一方面，他們也不斷釋放出多個疾病領(lǐng)域有關(guān)化合物和生產(chǎn)過程的專利所有權(quán)，特別是在被忽略疾病方面。他們希望能以此來加快相關(guān)藥物的研發(fā)，同時加大發(fā)展中國家相關(guān)仿制藥物的供應(yīng)量，特別是來自于印度等仿制藥生產(chǎn)大國提供的價格低廉的仿制藥。例如，葛蘭素史克公司于2009年發(fā)起建立了有關(guān)熱帶疾病的專利庫，并完全開放該庫中的化合物和相關(guān)技術(shù)。該公司放入大約800個專利，而美國Alnylam制藥公司進一步放入1500個專利。

    再次，大型制藥公司近年來不斷加大社會慈善事業(yè)的力度，贏取公眾的好感。如葛蘭素史克，將其來自于低收入國家的部分利潤，重新投入到改善這些國家的醫(yī)療基礎(chǔ)設(shè)施和醫(yī)護人員的培訓(xùn)等。

    總之，隨著藥物研發(fā)風(fēng)險的不斷增加，以及來自于仿制藥企業(yè)的持續(xù)競爭和各國進行中的醫(yī)療體制改革，大型制藥公司長期獨享專利大品種藥物利潤的賣方市場是不可持續(xù)的。取而代之的將是由懂得細(xì)分市場需求，注重公司內(nèi)外合作，以及能夠應(yīng)對社會變化，不斷進行商業(yè)模型創(chuàng)新的公司為主體的買方市場。