“任何變革都會有陣痛，陣痛的程度強弱與時間長短取決于其對新模式的把握與有機運用，即如何真正理解超級藥店作為全球零售業(yè)中特殊業(yè)態(tài)的社會功能與使命，清楚其在我國新形勢下的定位，科學(xué)借鑒發(fā)達國家在這一領(lǐng)域的先進經(jīng)驗，結(jié)合本國、本地區(qū)的實際情況，合理導(dǎo)入，有機運用，不僅能有效控制風(fēng)險，還能更上一層樓?！比毡舅幤妨闶垩芯克虾４硖幨紫砹鴤バ廴缡菑娬{(diào)轉(zhuǎn)型變革中的風(fēng)險控制。

　　步步兇險

　　事實上，藥店轉(zhuǎn)型初期，對于消費者來說，將帶來品牌感知的改變，對藥品的客流量以及銷售勢必帶來影響，對企業(yè)品牌也將產(chǎn)生一定影響。普通而言，連鎖藥店的轉(zhuǎn)型風(fēng)險大致包含以下幾種因素：

　　1、消費者定位風(fēng)險：現(xiàn)有藥店的消費主體是中老年消費者，而藥店多元化的目標(biāo)消費者則是中青年和具有收入保障的中老年消費者，這就要求連鎖藥店在轉(zhuǎn)型中必須要做好這兩個群體的結(jié)合。

　　2、商品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換風(fēng)險：現(xiàn)有藥店商品操作主要是藥品為主，多元化經(jīng)營操作以健康適銷品為主體，這要求藥店的采購從現(xiàn)在開始注重健康適銷品品類的建設(shè)，不可用操作藥品的思路或操作快銷品的思路來操作健康適銷品。

　　3、服務(wù)定位的轉(zhuǎn)變風(fēng)險：現(xiàn)有的藥店服務(wù)多是單純的藥學(xué)服務(wù)，多元化經(jīng)營需要的服務(wù)是健康服務(wù)。這就要求連鎖藥店對店員增加培訓(xùn)力度和考核力度，由藥學(xué)服務(wù)專業(yè)化轉(zhuǎn)換為健康解決方案專業(yè)化。

　　4、管理模式轉(zhuǎn)換風(fēng)險：經(jīng)營藥品與日常消費品有很大區(qū)別，藥店與超市、化妝品店的操作模式有很大不同。連鎖藥店進行多元化經(jīng)營必須具有懂得相關(guān)品類營銷的人才，而目前國內(nèi)一些藥店坐視多元化經(jīng)營項目長期虧損，只重視經(jīng)營項目，忽視專業(yè)人才投資，加之多元化經(jīng)營的專業(yè)人才目前在國內(nèi)也非常短缺，管理上的欠缺往往導(dǎo)致可以盈利的商品也以經(jīng)營失敗而告終。

　　此外，藥店進行多元化經(jīng)營時，很少聘請專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)介入，也顯示出藥店的經(jīng)營管理者本身缺乏“借助外腦”的管理意識。

　　5、投資回收預(yù)期風(fēng)險：藥店多元化經(jīng)營不僅僅是在新的貨架上增加幾個產(chǎn)品，而是在管理、采購、廣告和促銷上都要增加額外的投入。藥店主營的畢竟是藥品，非藥品類商品采購批量相對較小，這直接導(dǎo)致管理成本高、流動資金壓力大、單位貨柜營業(yè)額小等問題，極易導(dǎo)致多元化經(jīng)營規(guī)模受限，總體成本見漲。但經(jīng)營者往往對此估計不足或過于樂觀，從而導(dǎo)致資金緊張，經(jīng)營利潤降低甚至虧本。

　　此外，增加的品類或者服務(wù)要用多長時間、多少推廣成本才能達到集客效應(yīng)，經(jīng)營者也往往考慮不足。因此，經(jīng)營者必須審慎進行投資預(yù)算并具有投資能力，才可以考慮進行多元化轉(zhuǎn)型。

　　中國海王星辰副總裁詹永紅在“2010—2011中國藥店排行榜發(fā)布暨中國藥店商學(xué)院成都峰會”上表示，一個企業(yè)的等待與拖延的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于真正開始行動所需要的成本，“零售藥店正在面臨著一種變，要想進一步發(fā)展，就必須跳過這個坎?！?/P>

　　風(fēng)險控制

　　轉(zhuǎn)型風(fēng)險與轉(zhuǎn)型節(jié)奏相關(guān)聯(lián)，只有在傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間取得一定的平衡，創(chuàng)新步驟穩(wěn)健而不激進，才能有效把握個中風(fēng)險。

　　行業(yè)內(nèi)一知名連鎖企業(yè)，因為轉(zhuǎn)型時過度推動便利品的銷售，原有顧客群體短時間內(nèi)較難接受，導(dǎo)致客流量持續(xù)下滑，雖然創(chuàng)新商品的銷售帶來了新的增長，但客流下降導(dǎo)致既有藥品銷售下降，并未給企業(yè)帶來持續(xù)有效的增長——這便是銷售策略節(jié)奏過快帶來的風(fēng)險不可控，而其他種種風(fēng)險在轉(zhuǎn)型的經(jīng)營中也將隨處可發(fā)生。

　　在崔為民看來，風(fēng)險的控制必須先反思企業(yè)內(nèi)部的組織運作及組織能力：如何能理解顧客對多元化品類的核心需求，從而進行多元化品類的采購？再者，獲利模式的設(shè)計與測算，藥品的獲利品項與不獲利品項尚停留在高毛利商品的置換，或者簡單的關(guān)聯(lián)行銷，真正對毛利的貢獻意義不大，也存在對銷售的隱性影響，如何透過品類間的銷售互補及毛利互補，從而對總體銷售及毛利額帶來效益？還有實現(xiàn)獲利模式的行銷及經(jīng)營手段，從門店多元化面積占比、門店設(shè)計、陳列到銷售模式、行銷等，這些實現(xiàn)結(jié)果所必須的經(jīng)營技術(shù)、所需要累積的經(jīng)驗、人才及能力是否具備？“所以不是模式有風(fēng)險，而是經(jīng)營能力帶來風(fēng)險。”

　　崔為民認(rèn)為，轉(zhuǎn)型風(fēng)險完全可以規(guī)避，只是藥品零售企業(yè)追逐短期利益的慣性心態(tài)提高了風(fēng)險系數(shù)：沒有很好的客類發(fā)展軸線、品類發(fā)展軸線，就不會有正確的獲利模式，沒有獲利模式就不會有人才取得及技術(shù)取得的經(jīng)營規(guī)劃及成本投入，用外行人摸石子過河的方式，風(fēng)險性必然增加；忽略藥店的經(jīng)營特長及經(jīng)營專業(yè)，單純的將幾個不相干的品類整合在一起，顧客定位的風(fēng)險度也大大提高。

　　他分析道，從現(xiàn)實來看，我國藥品零售企業(yè)在醫(yī)療器械、保健食品、中藥飲片貴細(xì)（參茸、燕窩、蟲草、海參等）、中醫(yī)養(yǎng)生的外延產(chǎn)品還沒做好，就一頭扎進了藥妝等跳躍性模式，風(fēng)險不言而喻。

　　為盡可能地降低和規(guī)避轉(zhuǎn)型風(fēng)險，老百姓大藥房強調(diào)轉(zhuǎn)型前的準(zhǔn)備?！皬娜ツ甑组_始與兩家咨詢機構(gòu)合作進行調(diào)研，以此作為依據(jù)對店面規(guī)劃、商品結(jié)構(gòu)、客戶服務(wù)等方面有針對性地綜合考慮平衡方案，確保老顧客不流失，又能吸引新顧客。”其董事長謝子龍說，“老百姓的轉(zhuǎn)型一定是在全盤考慮后才進行的，不會憑借經(jīng)營班子的意識盲目轉(zhuǎn)型。”

　　外界對尚微的進展和成果其實頗多置疑，但湖南益豐董事長高毅卻認(rèn)為這是他們“控制節(jié)奏”的表現(xiàn)。高毅強調(diào)，益豐的企業(yè)團隊充分做好了多元化創(chuàng)新的準(zhǔn)備，同時充分分析門店面積（150～200平方米）有足夠的空間和場地發(fā)展多元化商品，由于成熟品種品牌的形成，還有可觀的顧客群，因而對轉(zhuǎn)型充滿信心?！拔覀儠⌒袠I(yè)中先行者的經(jīng)驗教訓(xùn)，有步驟地穩(wěn)步創(chuàng)新，不盲目求快求大?！备咭惚硎荆拔覀冎琅_灣康是美的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了前后十幾年的漫長時間，美國、日本藥店的轉(zhuǎn)型也長達幾十年。我們有學(xué)習(xí)的樣本，可以不需要那么長的時間，但也要做好走遠(yuǎn)路的準(zhǔn)備?！?/P>