誠然，百說不如一練。近三年來，醫(yī)藥流通行業(yè)的并購十分搶眼，并購價格普遍不低，有的甚至高得驚人。在并購案的背后，是商業(yè)企業(yè)規(guī)模的快速增長，是行業(yè)集中度的快速積聚，還有向集約化目標的逐漸靠攏，各方面——從企業(yè)到政府可謂政績斐然。

    撇開政績不說，翻看那些被并購企業(yè)如今的狀況，一般呈“三變?nèi)蛔儯蝗陆怠钡奶卣?。所謂“三變”就是企業(yè)名號更換了、董事會成員更換了、財務(wù)總監(jiān)更換了；“三不變”是企業(yè)總經(jīng)理不變、經(jīng)營業(yè)務(wù)不變、管理方式不變；“三升”指的是一方面并購之初現(xiàn)金流突然增加，但很快被沉淀到市場；另一方面是管理成本持續(xù)上升；第三方面是決策的復(fù)雜程度在不斷上升。另外，也有三方面呈下降趨勢：一是企業(yè)實際贏利開始下降；二是團隊的穩(wěn)定性下降；三是和主要客戶的關(guān)系在下降。

    “早餐吃一個饅頭還要慢慢消化，更何況是將一個新企業(yè)整合到集團之中，開始時出現(xiàn)這樣或那樣的問題是難免的。”面對出現(xiàn)的問題，在一些運營管理會議上，集團領(lǐng)導(dǎo)總會從認識的角度上對公司上下如是疏導(dǎo)。但從養(yǎng)生學(xué)的角度看，鯨吞消化是有條件的，起碼，你吃的東西大小軟硬，要和自身條件相適應(yīng)，也就是說食物能否被消化是有特定邏輯的，企業(yè)并購也如是。在并購之前，需要冷靜考量企業(yè)的并購理由和承受能力，比如，你是為了政治目的還是為了經(jīng)營目標去并購？當前醫(yī)藥流通市場環(huán)境是否適合大規(guī)模擴張？并購后是否有“猛士兮守四方”？是否有真正的管理經(jīng)驗和贏利模式可以輸出？如此等等，否則出現(xiàn)某個問題都可要命！

    不是嗎？為政治目的去并購而最終斷送企業(yè)前途的，已早有前車之鑒。先別說跨越式發(fā)展或者承擔國家使命，企業(yè)最重要的是活命。在國家《憲法》定義下的企業(yè)，即使你是國有，亦或是上市企業(yè)，資金也不會永無止境地增添，也難以實現(xiàn)用權(quán)力無限制地給你市場機會。無論并購擴張的速度多么驚人，掌聲落幕后，晚餐桌上還得有米，日子還得自己過。當前的醫(yī)藥流通市場環(huán)境似乎有了宏偉的藍圖，但地方政策還多數(shù)搖擺不定，左手行政右手市場，如猜硬幣似的搖來搖去，企業(yè)運營模式難以打造；加上終端醫(yī)療體系行政化、醫(yī)藥流通半市場化、生產(chǎn)制造市場化的尷尬現(xiàn)狀，客戶維護手段在陽光和灰色地帶之間穿行，給并購后的企業(yè)管理埋藏了巨大的隱患。

    無疑，當下正是一個改革的轉(zhuǎn)折時期，《政治經(jīng)濟學(xué)》部分章節(jié)的定義還在爭論和商討之中，市場化和行政化在醫(yī)療體制改革議案中的界定還沒爭出高下，政策之路還在大修，車轍的深淺還看不清楚，作為醫(yī)藥流通企業(yè)，如何創(chuàng)建企業(yè)的商業(yè)運營模式？

    有戰(zhàn)略投資機構(gòu)分析說，國家醫(yī)療體制改革的大方向是明確的，統(tǒng)一和集約是必然趨勢，企業(yè)通過暫時的虧損可以擠跨競爭對手，惟有跑馬圈地才有地，未來才有可能憑借規(guī)模和一體化制勝。

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