案例：回款問題該不該“嫁接” 　　劉鑫近來非常后悔加入康德公司，他不知道，為什么與商務(wù)部的王能玖合作起來這么難？ 　　劉鑫在一家外資制藥公司的中山市場(chǎng)做推廣代表已經(jīng)３年多了，５個(gè)多月前，他通過招聘廣告得知康德公司要在佛山招聘地區(qū)銷售經(jīng)理，就嘗試著投了應(yīng)聘信。面試中，他得知康德也像外資公司一樣，有銷售部和商務(wù)部，各自負(fù)責(zé)臨床推廣和回款，他感到在這家公司不僅能夠發(fā)揮自己擅長(zhǎng)于臨床開發(fā)和銷售上量的優(yōu)勢(shì)，又是自己職業(yè)成長(zhǎng)的好機(jī)會(huì)，就同意加入康德公司。 　　到公司后，劉鑫帶領(lǐng)３名業(yè)務(wù)員，負(fù)責(zé)佛山市大大小小共４０家醫(yī)院的銷售工作，非常忙碌。今年公司的回款指標(biāo)又比去年提高了２４％，劉鑫必須還要成功開發(fā)８家醫(yī)院才能順利完成指標(biāo)。于是，他竭盡全力地發(fā)揮自己所能，動(dòng)員各種力量來確保醫(yī)院開發(fā)成功。 　?。磦€(gè)月過去了，３家醫(yī)院果然都通過了藥事委員會(huì)的投票。就在他和全組同事開心慶祝的時(shí)候，商務(wù)部的王能玖卻告訴他，其中的２家醫(yī)院醫(yī)藥公司不愿送貨，原因是這２家醫(yī)院欠醫(yī)藥公司的貨款太厲害，經(jīng)常在１０個(gè)月以后還都不一定。按照康德公司的規(guī)定，商務(wù)部考核的回款時(shí)間期限是６個(gè)月，如果讓醫(yī)藥公司給這２家醫(yī)院送貨，說不定半年以后王能玖就要為此被扣獎(jiǎng)金了。 　　但是，劉鑫覺得是王能玖在刁難自己。他原來在中山市場(chǎng)的３年里，開發(fā)成功了１８家醫(yī)院，從來沒有商業(yè)公司不愿送貨的問題出現(xiàn)。他知道，回款困難肯定會(huì)有的，但不能因此而連累別人呀！ 　　劉鑫將情況和自己的想法匯報(bào)給了營(yíng)銷總監(jiān)。營(yíng)銷總監(jiān)召集相關(guān)經(jīng)理開會(huì)，希望解決這個(gè)問題。在經(jīng)過一番不太愉快的討論后，結(jié)果是讓劉鑫最好與這２家醫(yī)院的藥劑科達(dá)成協(xié)議，保證藥品貨款在６個(gè)月內(nèi)給到醫(yī)藥公司。 　　劉鑫認(rèn)為，這是商務(wù)部在逃避職責(zé)，讓自己做他們?cè)撟龅氖虑椤Ｋ幌虢邮苓@個(gè)結(jié)果?？墒?，面對(duì)這樣的情況，他該怎么辦呢？ 　　分析：銷售的魅力在于“變化” 　　在銷售過程中，當(dāng)一家公司將產(chǎn)品推廣和回款的任務(wù)分給２個(gè)部門后，矛盾和沖突就潛伏下來，直到產(chǎn)生類似于劉鑫這樣的問題。 　　所以，我們討論的關(guān)鍵是，銷售部門的成員和其他部門成員之間應(yīng)該如何良好合作來共同打造市場(chǎng)。 　　其實(shí)，關(guān)鍵就在于打破“各司其職”的觀念。 　　然而，“各司其職”是管理的基礎(chǔ)。管理，就是將整體的任務(wù)劃分為若干部分，每一部分規(guī)定某個(gè)人或某群人去完成。某群人中的管理者又將自己分配到的任務(wù)再次細(xì)分，并監(jiān)督所管轄的人員去完成。如果沒有了“各司其職”，不就亂套了？ 　　“各司其職”其實(shí)又是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想在管理上的反應(yīng)。該觀念指導(dǎo)下的管理技巧對(duì)某些領(lǐng)域是非常重要的，比如藥品生產(chǎn)過程。但它并不適用于銷售部門。 　　銷售的魅力在于其過程是無法確定的，而是需要根據(jù)市場(chǎng)變化時(shí)刻改變的。營(yíng)銷總監(jiān)也好，地區(qū)銷售經(jīng)理也好，都無法預(yù)先判斷完成某項(xiàng)任務(wù)需要多少精力和時(shí)間，所以做不到準(zhǔn)確規(guī)定參與其中的人所要承擔(dān)的任務(wù)。這里面肯定有某些空白點(diǎn)是無法預(yù)知的，而這些空白點(diǎn)恰恰就是影響營(yíng)銷成敗的關(guān)鍵。 　　劉鑫在“各司其職”的觀念下，認(rèn)為商務(wù)部就該給自己開發(fā)的醫(yī)院送貨，這是一種典型的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。 　　此外，合作成功的另一個(gè)關(guān)鍵就是要破除“其他部門為我的部門做事是應(yīng)該的，否則要他們做什么？”的思想。部門之間是平等的，部門成員之間的關(guān)系也是平等的。 　　對(duì)策：把同事當(dāng)內(nèi)部客戶 　　作為劉鑫，首先要樹立一種觀念：同事是我的內(nèi)部客戶。其行動(dòng)要點(diǎn)包括：從客戶的需求出發(fā)；服務(wù)及時(shí)周到；客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)就是我的行動(dòng)指南。在開發(fā)醫(yī)院的前期，他就要與王能玖溝通好，盡可能選擇那些能按時(shí)回款的醫(yī)院。在醫(yī)院開發(fā)的過程中，他應(yīng)該關(guān)注醫(yī)院的回款情況，收集相關(guān)材料，及時(shí)與王能玖交流。 　　當(dāng)然，在整個(gè)過程中，劉鑫也要提出，希望王能玖在醫(yī)院開發(fā)的過程中及開發(fā)完成、即將入藥的時(shí)候，能夠?yàn)樽约鹤瞿男┓矫娴墓ぷ?。比如，通過商業(yè)公司的業(yè)務(wù)員介紹自己更快地認(rèn)識(shí)藥劑科采購(gòu)人員和主任，了解競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的使用情況。而且入藥后一定要保證藥品的連續(xù)供應(yīng)，不能斷貨。 　　有了“將同事作為內(nèi)部客戶”的觀念后，劉鑫就要修改自己的職責(zé)和任務(wù)要求，不能完全以外部客戶的需要作為自己工作的惟一關(guān)注點(diǎn)。所以，遇到某些入藥容易的醫(yī)院，他就不應(yīng)該高興得太早，而是要在心里多想想，為什么這家醫(yī)院入藥容易？是不是別的企業(yè)都不來做工作導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)減少？競(jìng)爭(zhēng)少的原因是醫(yī)院處方潛力小，還是藥品回款不及時(shí)？處方潛力小的情況下，入藥后銷售量怎么上來呢？藥品回款不及時(shí)的情況下，對(duì)商務(wù)部的王能玖?xí)a(chǎn)生什么影響？劉鑫需要帶著這些問題去和藥劑科人員和醫(yī)生交流，同時(shí)，也要與王能玖交換信息。 　　此外，劉鑫還要主動(dòng)尋找合作過程中職責(zé)描述的空白點(diǎn)，并千方百計(jì)完成這些事項(xiàng)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，銷售工作中有３０％的事項(xiàng)是沒有辦法通過文字規(guī)定下來而必須依靠同事之間的相互協(xié)助來完成的。