近兩年，隨著限抗令的執(zhí)行以及國家對(duì)藥品價(jià)格日趨嚴(yán)格的監(jiān)管和調(diào)整，部分藥品客戶提前分流，轉(zhuǎn)型到其他領(lǐng)域安營扎寨，帶熱了器械耗材的快速發(fā)展。

    在上一輪醫(yī)藥風(fēng)暴中，不少客戶主動(dòng)轉(zhuǎn)型，放棄藥品臨床銷售。相比藥品而言，器械耗材領(lǐng)域相對(duì)壁壘和門檻較低，競爭小，銷售環(huán)節(jié)更簡單，安全系數(shù)更高，利潤更大，獲利更快，做一單設(shè)備比藥品利潤豐厚得多。

    正因?yàn)槿狈Ω偁?，器械耗材客戶相?duì)較小，也較封閉，完全依靠自己的資源和能力，能吃下一家醫(yī)院是一家，很少會(huì)用招商和資源整合的方式來做。很多企業(yè)要求不高，客戶未付款前窮追不舍，打過幾臺(tái)設(shè)備預(yù)付款就給省代，對(duì)于設(shè)備賣了沒有、賣到哪兒去一概不聞不問，既無規(guī)范管理，又無銷量要求。雙重因素疊加導(dǎo)致器械耗材的很多企業(yè)至今還滯留在小、散的階段，銷售規(guī)模小，銷售經(jīng)驗(yàn)匱乏，客戶銷售實(shí)力弱。而其中很多企業(yè)產(chǎn)品很新，很有特點(diǎn)，很前沿，甚至有相當(dāng)多是合資企業(yè)的產(chǎn)品甚至是進(jìn)口產(chǎn)品，企業(yè)銷售能力與產(chǎn)品潛力高度不匹配。

    筆者深入接觸一些企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，銷售的問題其實(shí)是有共性的，常見的癥結(jié)和因素如下：

    1.缺乏銷售經(jīng)驗(yàn)、成熟的客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)和辨別客戶的能力

    很多器械耗材企業(yè)是技術(shù)型企業(yè)，對(duì)于營銷并不在行，企業(yè)發(fā)展初期由于生存壓力大，可用資源少，難免“有奶就是娘”，誰能先打款、誰打的款多，代理權(quán)就給誰。當(dāng)有新力量介入時(shí)，上下齊動(dòng)員，一邊是剛剛著手做系統(tǒng)市場調(diào)研的新客戶，一邊是之前談了一年半載的老客戶，限定一周內(nèi)賽款，先到先得。有的甚至杜撰出一些虛擬客戶試圖哄抬物價(jià)，讓客戶和自己的影子賽跑。

    客戶對(duì)市場和產(chǎn)品還沒有了解清楚，企業(yè)篩選客戶不看實(shí)力，不看資質(zhì)，不看誰能解決收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、解決重點(diǎn)醫(yī)院進(jìn)院和樣板醫(yī)院打造以及持續(xù)完成全年銷量這些核心關(guān)鍵因素，單看誰先打首批貨款，而且不是在同一起跑線上，賽贏的往往是銷售實(shí)力不濟(jì)、容易被夸大的利潤動(dòng)心的“黑馬”，選擇了“黑馬”也就注定企業(yè)的后續(xù)銷售通常是零。往往實(shí)力型客戶更謹(jǐn)慎甚至矜持，所有問題前期摸透了、安排清楚了，后面從協(xié)議簽訂到貨款交付，再到實(shí)際銷售就會(huì)一馬平川。

    企業(yè)如果沒有客戶資源，不知道自己需要什么樣的客戶資源，甚至客戶自己送上門了，企業(yè)不清楚孰優(yōu)孰劣，銷售經(jīng)驗(yàn)的直接匱乏就會(huì)導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶與企業(yè)失之交臂，頻率調(diào)不到一塊去。常常和做器械的朋友聊著聊著就發(fā)現(xiàn)，他們的省代是我們做藥品的地市級(jí)代理，他們的全國總代，嚴(yán)格意義上說，是我們做藥品的單家醫(yī)院分銷客戶，甚至不具備地市級(jí)代理資格。全國如果按總代設(shè)立，就要靠30個(gè)省代支撐銷售，如果是這樣選擇客戶的方式，結(jié)果自然可想而知。

    2.缺乏合理的盈利模式和銷量目標(biāo)，未建立起有說服力的樣板市場和推廣模式

    和打印機(jī)與墨盒的銷售模式相類似，器械耗材往往有幾種銷售模式：贈(zèng)設(shè)備贈(zèng)耗材、贈(zèng)設(shè)備賣耗材、賣設(shè)備賣耗材以及設(shè)備耗材部分贈(zèng)部分賣。贈(zèng)機(jī)往往集中于推廣試用階段，便于快速推開，是賣是贈(zèng)取決于進(jìn)院速度和醫(yī)院潤滑的平衡性，可以在兩者之間取平衡點(diǎn)，而不必用固定模式去限定。

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