面對新的競爭形勢，一些上游醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)本著控制終端、降低銷售成本的目的，越來越重視對終端的投入和開發(fā)。而隨著制藥企業(yè)與藥店終端合作的進(jìn)一步密切，不少藥品生產(chǎn)企業(yè)逐步樹立了“一步到終端”的經(jīng)營理念，并越來越為這些制藥企業(yè)和零售藥店的經(jīng)營者所認(rèn)可，他們成立了自己的、獨立的、直接面向藥店終端的藥品經(jīng)營部門，有些企業(yè)已從中初嘗甜頭。而這種情況的出現(xiàn)，對于一直以來以服務(wù)藥企和藥店為核心業(yè)務(wù)的醫(yī)藥經(jīng)銷商來說，自然產(chǎn)生了巨大的沖擊。而面對這種沖擊，傳統(tǒng)的醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域會出現(xiàn)怎樣的改變？醫(yī)藥經(jīng)銷商應(yīng)該采取怎樣的應(yīng)對之策？這無疑是一個值得廣大醫(yī)藥經(jīng)銷商思考的問題。本期就此話題展開討論。 　　不要只做“轉(zhuǎn)手買賣” 　　真正能做到“一步到終端”的，或許只有那些就一二個品種、市場份額也不大的小企業(yè)，再或者就是那些市場需求量很小的所謂“罕用藥”生產(chǎn)企業(yè)。因為這些企業(yè)的產(chǎn)品銷量少，所以只能在擴大利潤上想辦法。而“一步到終端”顯然就把流通企業(yè)的利潤也賺過來了。而對于那些大一點的企業(yè)，幾乎沒有不是通過經(jīng)銷商把產(chǎn)品送到終端的，只不過那些經(jīng)銷商有的就是制藥企業(yè)的一部分而已。 　　筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商再也不要只做“轉(zhuǎn)手買賣”了！如果你只是別人有什么你就賣什么，別人要的你卻總是說“下次”的話，你離“退休”的時間就不會很遠(yuǎn)了。 　　真正有發(fā)展前景的醫(yī)藥經(jīng)銷商一定是那些能為上下游客戶提供所需服務(wù)的企業(yè)，你對上下游作用的大小決定了你的發(fā)展空間。 　　做響自我品牌 　　多年來，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在某種程度上制約著制藥企業(yè)，因此有些經(jīng)銷商會存在一種優(yōu)越感，覺得制藥企業(yè)要想在異地生存，只有依靠自己的“本土化”優(yōu)勢才能實現(xiàn)。但隨著國家政策的調(diào)整和制藥企業(yè)對終端建設(shè)的進(jìn)一步加強，經(jīng)銷商終于看到了自己的危機。近幾年來醫(yī)藥商業(yè)利潤大幅度滑坡就是個有力的明證。 　　一些經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，自己似乎鉆進(jìn)了一個小胡同，兩邊的口都開著，但面前的路已經(jīng)很窄了——效益上不去，自身品牌沒有影響力，如此下去，自然會日子越過越艱難，對自己的命運越來越?jīng)]底。這時他們記起，從前有人建議他們走品牌化的道路，此時才發(fā)現(xiàn)這一建議是可行的，也是必須的。經(jīng)銷商不會在“一棵樹上吊死”，他們可代理多種產(chǎn)品，并力求通過自己的努力開疆拓土，打出自己的一片天地，而不能單靠制藥企業(yè)的品牌影響力。他們必須完全獨立出來，走個性化的發(fā)展之路。他們也知道，這條路雖然有些艱難，但必須往前走，這是生存的需要。如同制藥企業(yè)要建設(shè)自己的終端一樣，經(jīng)銷商只有樹立起自己的品牌影響力，才會使自己長久地發(fā)展下去，而不至于受制于人。 　　從實踐來看，能夠真正實現(xiàn)“一步到終端”的制藥企業(yè)還是少數(shù)。大多數(shù)經(jīng)銷商逐步也明白，隨著社會的進(jìn)步，社會分工只會越來越細(xì)，想“一步到終端”的制藥企業(yè)雖然有自己的考慮，但這種“大魚小魚通吃”的作法，到頭來其效果不一定會好。正如濟南藥業(yè)集團副總經(jīng)理王德順?biāo)f：“目前社會分工越來越細(xì)，商業(yè)企業(yè)有不可替代的作用，想做大的供應(yīng)商離不開商業(yè)的支持。供應(yīng)商不可能從‘種菜’到‘做菜’再到‘吃菜’都自己完成?！? 　　因此，筆者認(rèn)為，不管醫(yī)藥市場競爭形勢如何發(fā)展，經(jīng)銷商的市場地位是不可取代的。但是有一點，經(jīng)銷商必須改革，以適應(yīng)新的競爭形勢，這是經(jīng)銷商長期發(fā)展的關(guān)鍵。 　　走差異化道路 　　雖然并不是每一個藥企都會做到“一步到終端”，但是我們應(yīng)該從中看到這種危機。危機自然是對經(jīng)銷商而言的，做好自己的品牌才是發(fā)展的重中之重。 　　一些醫(yī)藥經(jīng)銷商在差異化道路上取得的成功讓筆者堅信：差異化是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的制勝之道。以往醫(yī)藥商業(yè)最大的差異化就是地域的差異化，但隨著醫(yī)藥行業(yè)的進(jìn)一步開放，這種差異大都已趨于雷同，而且可互相滲透。其實，即便是在同一區(qū)域，要做到服務(wù)對象的差異還是可行的。比如廣州有一家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)就專門為散店做配送，業(yè)務(wù)量還不??；九州通打的也是“差異化”這張牌，是模式的差異化；一些模仿九州通運作模式的公司，在很多環(huán)節(jié)上也不會全部相同，而是向其中注入了自己的獨特元素。 　　近年來，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的毛利率日益下降，效益下滑，其原因就在于企業(yè)規(guī)模小、管理成本高、盈利模式舊。當(dāng)前醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境已發(fā)生了很大的變化，無論是國內(nèi)的兼并重組浪潮，還是外資企業(yè)的進(jìn)入，都預(yù)示著競爭的進(jìn)一步加劇。在這種情況下，創(chuàng)新盈利模式顯得更為重要。 　　充分利用自身資源 　　在醫(yī)院體制改革滯后、運營模式依然不變的情況下，藥品分類管理卻在一步步推進(jìn)，零售市場的地位也日益重要。平價藥店、經(jīng)濟藥店、連鎖藥店的大規(guī)模發(fā)展也使之成為了制藥企業(yè)的必爭之地。藥品繞開傳統(tǒng)的商業(yè)渠道，從藥廠直供藥店的比例也大幅度提高，藥店與藥廠的戰(zhàn)略合作也越來越密切。筆者認(rèn)為，作為醫(yī)藥經(jīng)銷商，應(yīng)充分利用自身資源，面向上下游企業(yè)，在整合供應(yīng)鏈方面思考出路?？梢詮囊韵拢磦€方面著手：一是構(gòu)建自己的連鎖藥店，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，以控制終端；二是創(chuàng)建自有品牌，或者合作生產(chǎn)藥品；三是與廠家合作，提供物流配送服務(wù)；四是開展多方面的咨詢服務(wù)，如市場、管理、信息等。通過這一系列的舉措，增強自己的市場競爭力。 　　筆者認(rèn)為，未來的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將是資本密集型的行業(yè)。即使通過了ＧＳＰ認(rèn)證，但如果沒有規(guī)模與品牌，不能提供多樣化的增值服務(wù)，終將被淘汰。可以預(yù)見，將來的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)能很好地生存的也許不會太多，而排名前１０家的企業(yè)，其市場份額將會非常的高。