案例：柳俊的困擾 　　“有心栽花花不開”，經(jīng)過１年來的目標(biāo)管理運作，柳俊深刻體會到了這句話的深義。柳俊想，看來，要改變命運并不是那么容易的事情，先進的管理對我們這樣的團隊或許真的沒什么效果。 　　柳俊是前年１２月份被公司提升到廣東東莞市擔(dān)任地區(qū)銷售經(jīng)理的。去年整整一年，他處處以身作則，拼命干，但最終只完成３２０萬元銷售額，指標(biāo)完成率為８５％。 　　今年元旦剛過，公司就安排了指標(biāo)完成率在９０％以下的地區(qū)經(jīng)理參加目標(biāo)管理培訓(xùn)。柳俊學(xué)習(xí)到目標(biāo)管理的技巧后，深刻認識到僅靠自己做是不行的，必須讓手下的５個業(yè)務(wù)員都行動起來。明白了這一點后，柳俊對今年東莞４００萬元的指標(biāo)充滿了信心，他要證明給公司看，自己是能夠管理好這一市場的。 　　于是，在一月中旬，柳俊特意安排了２天時間進行指標(biāo)分解。第一天，他組織大家到險峻陡峭的鳳凰山進行爬山比賽；第二天，在討論完爬山體會的基礎(chǔ)上，他先給大家公布了今年的獎勵，如果能夠１００％完成４００萬元的指標(biāo)，５個業(yè)務(wù)員就可以拿到２８萬元獎金，月薪也會有很大提升。接著，柳俊順勢提出了完成今年目標(biāo)的要求，其中包括： 　　每位業(yè)務(wù)員一周內(nèi)要列出今年新開發(fā)醫(yī)院的名單和入藥的具體時間，并且要將入藥的關(guān)鍵人物列出來。原有醫(yī)院上量的計劃更是要具體化，比如虎門醫(yī)院２００５年的銷售額是２４萬元，今年的指標(biāo)是３０萬元；重點ＶＩＰ客戶還需要增加３人；新處方醫(yī)師要增加６人；等等。這都要求負責(zé)該醫(yī)院銷售的崔毅用表格的形式按照ＳＭＡＲＴ原則寫出來。 　　看來，目標(biāo)的制定比想像中的要容易些，所有行動都量化了，也有了對完成時間的規(guī)定，更何況醫(yī)院的潛力并沒有挖透（這對明年的增長有好處）。所以，只經(jīng)過了一周多的時間，柳俊就完成了將４００萬銷售指標(biāo)分解下去的成果。他感到很興奮，將東莞的銷售計劃書第一個遞交給了大區(qū)經(jīng)理。 　　可春節(jié)一過，業(yè)務(wù)員就完全將他做的計劃拋到腦后去了。有幾個業(yè)務(wù)員明顯不在工作狀態(tài)，上半年銷售額竟然與去年持平！柳俊馬上調(diào)查了原因，主要是：崔毅與女朋友的戀愛談得火熱；王心儀母親病重，要花時間照顧，晚上對醫(yī)生的訪問被取消了；田梅對醫(yī)院的開發(fā)力不從心，畏懼感強；古剛竟然感到目前的收入已經(jīng)很不錯了，就這樣過下去也挺好。 　　柳俊一度陷入了危機，目標(biāo)管理對這些人也沒有什么作用！那么，究竟使用什么樣的管理手段才可以讓業(yè)績提升呢？ 　　分析：忽略了不利因素 　　柳俊的危機，是由于他沒有完全理解目標(biāo)管理的真諦，錯誤地將目標(biāo)管理等同于指標(biāo)量化了。 　　柳俊對目標(biāo)管理的技巧是理解的，所以他安排爬山來鼓舞士氣，安排討論來讓業(yè)務(wù)員參與學(xué)習(xí)，這比一些經(jīng)理只是硬性分配指標(biāo)要進步許多。但是，對于ＳＭＡＲＴ原則，柳俊只理解了Ｓ（Ｓｐｉｃｉｆｉｃ）、Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）和Ｔ（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）的含義，對Ａ（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）和Ｒ（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）的理解還有偏差。 　?。恋囊馑际恰翱蛇_成的”，也就是“市場潛力最大化及個人能力最大限度發(fā)揮的情況下能夠取得的業(yè)績”。它通常起著鼓舞士氣的作用，但過分夸大則會導(dǎo)致操作盲目性。比如筆者服務(wù)過的某外資企業(yè)在重慶投資生產(chǎn)治療哮喘病的氣霧劑產(chǎn)品時，想當(dāng)然地將中國人口數(shù)乘以哮喘發(fā)病率，再乘上理想的市場占有率就得出產(chǎn)量，結(jié)果一個月生產(chǎn)出的產(chǎn)品就已經(jīng)足夠一年銷售的了。 　　Ｒ的意思是“現(xiàn)實的”，也就是“在有環(huán)境制約和競爭對手存在的情況下能夠取得的業(yè)績”。也就是說，Ｒ的真實含意是制約，有來自外部的制約——比如最近國家政策執(zhí)行力度的加強等。同時，Ｒ也強調(diào)內(nèi)在因素的制約，比如自我滿足心態(tài)、個人能力的局限、個人時間與工作時間的沖突等。它讓我們在制定目標(biāo)時要考慮到完成任務(wù)過程中各種不利因素可能造成的影響。 　?。梁停覂烧呦喈?dāng)于標(biāo)桿的上下限，最終可實現(xiàn)的銷售結(jié)果就落在它們之間。管理者的任務(wù)就是正確認識Ａ和Ｒ，并積極地想方設(shè)法拉近Ａ和Ｒ的距離。 　　因為柳俊不理解Ｒ的核心意義，所以他忽略了在目標(biāo)制定以及實施過程中業(yè)務(wù)員的內(nèi)在制約因素，同時，去年業(yè)績不理想的真正原因也沒有找出來，就更談不上找到解決問題的方法了，他以為只依靠“量化”就能提升銷售業(yè)績，這根本就是一廂情愿。 　　對策：強化緊迫感 　　已經(jīng)過去的事情不能重來，柳俊在工作方向上并沒有錯，他不用懷疑目標(biāo)管理的價值，但需要在今后工作的著眼點上，將重點放在對業(yè)務(wù)員內(nèi)部制約因素的分析和積極尋找解決方法上。 　　比如，對于田梅開發(fā)醫(yī)院感到力不從心、有畏懼感這件事，如果是田梅的能力方面存在局限，柳俊就必須安排時間對她進行培訓(xùn)。培訓(xùn)方式有辦事處內(nèi)部的角色演練和醫(yī)院現(xiàn)場的輔導(dǎo)，這兩種方式是提升業(yè)務(wù)員能力的最佳途徑。作為地區(qū)銷售經(jīng)理，除了工作上要以身作則外，還必須掌握培訓(xùn)下屬和現(xiàn)場輔導(dǎo)下屬的技巧。 　　古剛的行為，明顯是自我滿足的表現(xiàn)，如果只靠末位淘汰等恐嚇手段和不拖團隊后腿、爭當(dāng)先進等思想教育的方法，或許有一些效果，但維持時間不會太長。只有他自己的價值觀改變了，才會在行動上真正變得積極。筆者的觀點是：人是環(huán)境的產(chǎn)物，環(huán)境改變?nèi)说膬r值觀。人有沒有工作動力，能否堅持其行為，很大程度上依靠環(huán)境的推動。古剛因為來自小城市，他的同學(xué)目前的狀況都沒有他好，他是被人羨慕的，所以自我感覺良好。柳俊應(yīng)該安排古剛?cè)⒂^豪宅樣板房，去吃大餐，讓他體驗富裕的感受，最好能讓他震驚。然后給他講一些同齡人成功的故事，讓他重新確定個人目標(biāo)。 　　對于崔毅這類將戀愛放在首位的業(yè)務(wù)員，其本質(zhì)上還是有自我滿足心態(tài)的。應(yīng)該讓他對未來生活憧憬得更燦爛些，從而激發(fā)他想要改變現(xiàn)實的欲望。 　　人只有看到現(xiàn)實與理想的差距，再加上有縮小差距的緊迫感后，才會自覺自愿地采取實際行動。柳俊在實施目標(biāo)管理的過程中就是要強化員工的這種差距感和緊迫感。