前言 　　為什么新產(chǎn)品的推廣遠遠不如預期？為什么藥品價格戰(zhàn)愈演愈烈？為什么營銷渠道總是那么不穩(wěn)定？為什么促銷活動越來越?jīng)]效果？……很顯然，這些以傳統(tǒng)的4p(即產(chǎn)品、價格 、渠道和促進)為中心的營銷組合模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，代之以消費者需求為中心的4c整合營銷模式成為企業(yè)經(jīng)營者們的新寵。 　　整合營銷(im)理論是20世紀90年代中期提出的，與傳統(tǒng)營銷4p相比，整合營銷理論的核心是4c：即相對于“產(chǎn)品”，要求關注客戶的需求和欲望(consumerwantsandneeds)，提供能滿足客戶需求和欲望的產(chǎn)品；相對于“價格”，要求關注客戶為了滿足自己需求和欲望所可能的支付成本(cost)；相對于“渠道”，要求考慮客戶購買的便利性(convenience)；相對于“促銷”，要求企業(yè)注重和消費者有效的溝通(communication)。從4p到4c的轉(zhuǎn)變，即是由以產(chǎn)品為中心向以品牌為中心的營銷轉(zhuǎn)變，由零散戰(zhàn)術創(chuàng)意向系統(tǒng)戰(zhàn)略營銷轉(zhuǎn)變。整合營銷要求企業(yè)從研發(fā)到售后各環(huán)節(jié)都必須以消費者為中心，這是一個系統(tǒng)的思想，涉及到產(chǎn)品開發(fā)、定價策略、通路設計等企業(yè)經(jīng)營的諸多環(huán)節(jié)。本文結(jié)合我國醫(yī)藥行業(yè)的特點就如何進行整合營銷進行分析。 　　整合營銷模式 　　相對與其他消費品行業(yè)，中國藥品營銷的整體水平還很低下。很多企業(yè)的營銷水平還停留在 “機構十人員”營銷水平，6000多家制藥企業(yè)中大多數(shù)甚至連自己的銷售隊伍都沒有。入世后，國外醫(yī)藥企業(yè)在生產(chǎn)工藝技術、產(chǎn)銷價格、產(chǎn)品及服務質(zhì)量等各環(huán)節(jié)上給我國醫(yī)藥企業(yè)造成巨大的沖擊。內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)的市場營銷提出了新的要求，企業(yè)必須開展更為先進的整合營銷，才能適應環(huán)境的變化。 　　從戰(zhàn)略上講，“整合營銷”是將系統(tǒng)的觀念和方法運用于企業(yè)的營銷活動，將企業(yè)營銷各個方面、各個環(huán)節(jié)、各個階段、各個層次、各種策略加以系統(tǒng)的規(guī)劃和整合。從戰(zhàn)術上講，我國醫(yī)藥企業(yè)的整合營銷模式可以從以下幾個反面入手：成本的整合、渠道的整合、網(wǎng)絡的整合、資源的整合、信息的整合、傳播的整合。 　　成本的整合 　　價格競爭永遠是市場競爭中很有用的營銷策略，追求“價廉物美”是消費者永恒的理想。隨著藥品經(jīng)營的放開，藥品降價風潮愈演愈烈。然而對于藥品這樣的特殊商品來說，僅僅是降低銷售價格這一手段難以形成企業(yè)的競爭力。藥品招標中的“一中標就死”的現(xiàn)象即是明證。因此，如何把焦點從降低銷售價格轉(zhuǎn)移到降低生產(chǎn)、流通成本上來呢？醫(yī)藥企業(yè)應該從優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部供應鏈組合著手，降低原材料采購、產(chǎn)品流通、藥品銷售的一系列成本，以成本的“根本性”降低來真正降低藥品的批發(fā)和零售定價，實現(xiàn)價值讓渡，真正讓消費者受益受利。 　　云南白藥集團采用信息化手段，使用生產(chǎn)管理系統(tǒng)(mpcs)很好地解決了這個問題。該系統(tǒng)主要包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量控制、成本核算5個子系統(tǒng)，主要應用于集團制造中心的生產(chǎn)管理，對企業(yè)的生產(chǎn)計劃制定、生產(chǎn)過程控制、生產(chǎn)成本核算、質(zhì)量檢驗與控制等進行管理和決策，從而有效降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的市場競爭力。經(jīng)過一年多的運行，mpcs的效果如下： 　　● 增加銷售收入14%； 　　● 減少應收應付款12%； 　　● 庫存下降15%，降低了企業(yè)的資金占用； 　　● 延期交貨減少30%，提高了企業(yè)在市場競爭中的信譽度； 　　● 企業(yè)采購提前期縮短2周，節(jié)省了采購費用； 　　● 生產(chǎn)成本降低10%，有效增加了企業(yè)的生產(chǎn)利潤與市場競爭力； 　　● 采購費用減少； 　　●單位物耗降低。 　　渠道的整合 　　渠道的整合營銷包括渠道的完善性和服務性。渠道的完善性，是指企業(yè)的渠道網(wǎng)絡能覆蓋所有的目標客戶群，相對于每一類目標客戶都有針對性的渠道相對應，讓客戶能方便地購買和享受服務。渠道的服務性是指只有渠道的服務質(zhì)量不斷改進，客戶滿意度不斷提高，渠道才能具有較強的業(yè)務推廣能力和發(fā)展空間。 　　如今醫(yī)藥企業(yè)的營銷渠道由縱深型向扁平型轉(zhuǎn)變。醫(yī)藥企業(yè)將分銷渠道由進貨批量大、頻率低的大型分銷商向分布零散、進貨頻繁但數(shù)量小的中小型分銷商甚至是零售終端過度。醫(yī)藥企業(yè)對產(chǎn)品分銷流通的渠道定位更準確，不像以前無論什么類別類型的藥品都一窩蜂地找分銷代理商。對于市場成熟的大眾性普藥繼續(xù)走批發(fā)分銷渠道，新藥特藥則更多是從渠道的最底層----零售終端(包括藥店和醫(yī)院)入手。 　　在醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展中，代理經(jīng)銷渠道可以說立下了汗馬功勞。然而今天，代理經(jīng)銷渠道的不忠誠、服務質(zhì)量低、推廣能力差等缺陷一一浮出水面，給制藥企業(yè)帶來了種種隱憂。其實，正是由于廠家與代理渠道間的純粹代理契約關系，以及商人追求經(jīng)濟利益最大化的本質(zhì)，決定了代理渠道的上述種種現(xiàn)象的必然存在。有效的解決方法應該是淡化廠家與渠道的代理契約關系，吸收其加入統(tǒng)一的價值鏈中，強化對他的支撐和服務，從而促進其不斷改善對客戶的服務。 　　西安楊森根據(jù)中國國情，除了在全國各地自建銷售公司外，還十分重視對分銷商的開發(fā)工作，并且注重分銷商的商譽。在建設市場網(wǎng)絡方面，楊森公司堅持依*國有商業(yè)主渠道銷售自己產(chǎn)品的銷售策略。對大量經(jīng)銷西安楊森產(chǎn)品的客戶在價格上實行優(yōu)惠，對付款及時者實行現(xiàn)金折讓。在與分銷商的長期業(yè)務交往中，西安楊森的銷售政策不但保證了其產(chǎn)品銷售渠道暢無阻，同時也培育了西安楊森和分銷商之間互惠互利、相互依賴的新型伙伴關系，調(diào)動了經(jīng)銷商銷售楊森產(chǎn)品的主動性和積極性。如達克寧霜憑借該公司強大的分銷網(wǎng)絡，使達克寧霜在任何醫(yī)院、藥店都有銷售。即使最偏僻的村鎮(zhèn)藥店也不例外。這充分體現(xiàn)了分銷網(wǎng)絡的強大，而廣告口碑也吸引了各藥店、各級經(jīng)銷商的購入要求，實現(xiàn)了被動滲透過程。兩者合一讓楊森的產(chǎn)品達到幾乎百分之百的市場滲透率。 　　網(wǎng)絡的整合 　　本文主要指物流配送網(wǎng)。中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會會長王錦霞在《關于醫(yī)藥流通體制改革的意見和建議》中曾指出 ：要以大型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)為核心，建立全國區(qū)域性的批發(fā)市場，鼓勵批發(fā)企業(yè)將下屬的市縣分公司變成自己的配送中心。營造“千縣萬點”工程，營銷機構建在哪里，就將物流配送中心延伸到哪里，形成大的配送網(wǎng)絡，以減少流通層次和環(huán)節(jié)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，創(chuàng)造規(guī)模效益。 　　在今年的非典型性肺炎事件中，醫(yī)藥企業(yè)的物流問題也暴露出來，某些醫(yī)藥企業(yè)的物流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)不夠完善，導致企業(yè)錯失商機。有些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)備有充足的貨源，但不能及時運輸?shù)揭邊^(qū)前線，囤積了大量的貨源，不能及時找到銷售的渠道，不能主動出擊，大多在等經(jīng)銷商上門求購。改變醫(yī)藥企業(yè)的物流現(xiàn)狀、構建醫(yī)藥現(xiàn)代物流體系是醫(yī)藥行業(yè)提升競爭力的迫切需求。 　　傳統(tǒng)的醫(yī)藥物流體系不能適應現(xiàn)代市場發(fā)展的需要。作為第三方的醫(yī)藥物流中心開始開始出現(xiàn)，明年7月起，未通過gsp認證的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將推出歷史舞臺，一部分經(jīng)銷商的角色也將由分銷功能轉(zhuǎn)化為服務功能，即提供物流服務的功能。醫(yī)藥流通行業(yè)面臨洗牌。九州通的出現(xiàn)，體現(xiàn)了未來工業(yè)的通路的變化趨勢。九州通在全國建立起了覆蓋二十多個省、市、自治區(qū)的醫(yī)藥營銷網(wǎng)絡，與全國三千多家藥品生產(chǎn)企業(yè)和近十萬家藥品經(jīng)銷商、醫(yī)院和政府采購團建立了穩(wěn)定的業(yè)務往來關系，代理國內(nèi)一百余家制藥公司的一千多個產(chǎn)品。“九州通模式”的醫(yī)藥物流運作體系是九州通成立以來賴以發(fā)展的基礎，在完全符合gsp條件的前提下，實現(xiàn)了藥品儲位管理，藥品編碼管理，藥品批號管理，藥品補貨管理等現(xiàn)代化物流管理思想，達到了物流運作成本最低，效率最高，投資最少的目標；隨著業(yè)務的發(fā)展，九州通在各地建設現(xiàn)代化醫(yī)藥物流中心，實現(xiàn)近百億元的年吞吐量，品種、品規(guī)會更加齊全，物流效率、效益會進一步得到提高。 　　醫(yī)藥商業(yè)的變局引發(fā)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營策略改變。醫(yī)藥工業(yè)以客戶為中心的管理模式將取代以往的以區(qū)域劃分的流通格局。 　　資源的整合 　　資源是每個企業(yè)面臨的重要問題，而營銷整合的開展，就是在策略引導下，合理、有效地對企業(yè)資源進行配置，從而提高資源的使用效率，達到企業(yè)的發(fā)展目標。因此，在進行營銷整合時，必須對企業(yè)可以提供的資源進行分析，在允許的條件下進行各種形式的整合。 　　內(nèi)部外部資源的整合。企業(yè)加強內(nèi)部資源配置的合理化，統(tǒng)一使用所有資源，并注意各部門、各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致，從而加大了資源的利用率，減少了企業(yè)內(nèi)部的不經(jīng)濟；合理的利用外部資源，優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境，減少企業(yè)外部的不經(jīng)濟，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 　　醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、零售企業(yè)(藥店、醫(yī)院)各具資源，在整合營銷理念的指導下，這些工商企業(yè)完全可以由原來的純粹性買賣利益關系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作聯(lián)盟關系。 　　1、供求戰(zhàn)略合作。在社會物流方面，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)承擔著前向的購、產(chǎn)物流，商業(yè)企業(yè)承擔著后向的銷、儲物流。 　　2、資源戰(zhàn)略合作。醫(yī)藥工商企業(yè)分別從藥品的產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)節(jié)約成本。降低價格對顧客實現(xiàn)價值讓渡，獲取陽光下比較穩(wěn)定的利潤。 　　3、品牌戰(zhàn)略合作。藥品生產(chǎn)廠家利用批發(fā)商在當?shù)氐拿麣夂途W(wǎng)絡輻射能力，使產(chǎn)品“借船出?！?；藥品批發(fā)商也力爭代理到知名生產(chǎn)廠家的知名品牌(種)，以增強自己在當?shù)厥袌鲋械挠绊懥Α? 　　4、營銷戰(zhàn)略合作。廠家致力于貨源的保障，商家致力于通路的開拓、維護。 　　信息的整合 　　目前，很多企業(yè)面臨這樣的問題：信息不能完全共享，從而形成多個信息孤島；數(shù)據(jù)存在多個入口，一致性和準確性難以保證；數(shù)據(jù)離散，難以進行宏觀的數(shù)據(jù)挖掘和分析；多個系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通和一站式服務無法實現(xiàn)，解決的方法是建立一個能夠整合多個信息系統(tǒng)的統(tǒng)一平臺。雷允上和輝瑞公司在這方面走出了一條成功道路。 　　雷允上藥業(yè)有限公司是集批發(fā)、連鎖、加盟等經(jīng)營方式為一體的綜合性大型醫(yī)藥公司，業(yè)務包含醫(yī)藥批發(fā)、連鎖藥店和醫(yī)藥生產(chǎn)等幾大業(yè)務模塊。在公司規(guī)模不斷擴大、業(yè)務管理不斷規(guī)范的情況下，雷允上藥業(yè)的老系統(tǒng)無法滿足藥品連鎖經(jīng)營需要的缺點就嚴重暴露出來了。全面實施了目前所有門店的配送和信息化管理