目前，各地針對新農(nóng)合的推進，都相應(yīng)推出了地方性的《新農(nóng)合用藥目錄》，一些企業(yè)也看準(zhǔn)了這一點，希望自己的產(chǎn)品能盡快進入該目錄。筆者認為，目錄要進，但不能盲進。因為各地的目錄品種有所不同，報銷額度也不盡相同；進入目錄也并不代表就一定能分得蛋糕，沒進入目錄也不代表沒得吃。要保證“增收又增利”，企業(yè)最好先對自己的營銷思路進行系統(tǒng)化的梳理。 　　所謂營銷系統(tǒng)化，是指運用科學(xué)的方法，有步驟、有策略地開拓市場。要做好系統(tǒng)化工作，筆者認為至少要做到以下五點： 　　市場定位精準(zhǔn)化 　　系統(tǒng)化的第一步是選定目標(biāo)市場。由于市場存在著巨大的區(qū)域差異性，在開發(fā)時不能一概而論。 　　企業(yè)在選擇目標(biāo)市場時，必須首先衡量以下幾個指標(biāo)：（１）市場容量大不大；（２）市場消化能力強不強；（３）新農(nóng)合用藥目錄制訂如何；（４）當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)渠道廣不廣；（５）零售終端力量強不強。同時結(jié)合企業(yè)自身實力、風(fēng)險承受能力、產(chǎn)品的發(fā)展階段等因素加以權(quán)衡，從而形成一個完善的市場定位、定級模型。只有這樣，才能保證較好的投入產(chǎn)出比。 　　渠道建設(shè)下沉化 　　毫無疑問，要想在第三終端的農(nóng)村市場中分到蛋糕，渠道必須下沉，必須趕在別人前頭將自己的產(chǎn)品擺在農(nóng)村市場的終端上。由于這里的渠道異常復(fù)雜，要想實現(xiàn)低成本的全面覆蓋確實不易。目前，在渠道突破上的操作方法主要有三種： 　?。痢⒆粤Ω? 　　企業(yè)僅依靠自己的人員隊伍進行渠道建設(shè)及市場開拓。這種方式主要適合于實力較強、品種結(jié)構(gòu)齊全，并且已在市場占有一定銷售量的企業(yè)。雖然這種方式的優(yōu)勢顯而易見，但費用成本高、隊伍管理難、建設(shè)時間長等“軟肋”也擺在眼前。因此，目前采用這種方式的企業(yè)并不多。 　?。?、借力開拓型 　　這種方法主要是與比較大的物流公司或醫(yī)藥公司的配送站聯(lián)合，以深度分銷會的形式，依靠其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，實現(xiàn)快速、全面的鋪貨。而企業(yè)自己的隊伍則主要負責(zé)協(xié)助和服務(wù)商業(yè)公司，并與商業(yè)公司聯(lián)合開展第三終端市場開拓工作。如九州通、華源、東盛英華、長沙雙鶴、西部醫(yī)藥等都是可以合作的覆蓋能力較強的公司。 　　這種方式主要適合于兩類企業(yè)：一類是要“走出去”的企業(yè)（即從區(qū)域品牌向全國品牌裂變成長），需要在短時期內(nèi)迅速占據(jù)市場，快速實現(xiàn)銷量的提升。另一類是要“再騰飛”的企業(yè)（已經(jīng)是全國性品牌，需要對領(lǐng)先優(yōu)勢加固，實現(xiàn)品牌升級），急需在其他市場與競爭者拉開差距，繼續(xù)領(lǐng)跑。 　　另須注意，如今采用深度分銷會的企業(yè)越來越多，在深度分銷會被泛化的情況下，生產(chǎn)企業(yè)要特別注意選擇符合農(nóng)村市場的產(chǎn)品組合、銷售政策的制定以及針對會議的相關(guān)策劃。 　?。谩^(qū)域滲入型 　　這種方式是指利用大流通公司、快批公司、縣醫(yī)院、縣醫(yī)藥公司或者個體代理商的網(wǎng)絡(luò)、地緣優(yōu)勢，在區(qū)域市場實現(xiàn)低成本鋪貨。 　　這種方式適合于規(guī)模較小、無自建隊伍、無力進行全面布局、產(chǎn)品多為普藥品類且以價格取勝的中小藥企。這里要強調(diào)一點，實力弱并不代表產(chǎn)品品質(zhì)就可以放松，“齊二藥”事件已在全國范圍內(nèi)引發(fā)了對藥品質(zhì)量的又一次強烈關(guān)注。 　　終端工作及時、持續(xù)化 　　雖然業(yè)內(nèi)有句話叫“分銷到終端等于銷售”，但如果企業(yè)真的在渠道分銷后就放任不管，恐怕會“顆粒無收”。 　　對城市社區(qū)醫(yī)生的培訓(xùn)和社區(qū)居民的健康教育已做得小有成效，但這在農(nóng)村才剛剛開始。由于信息的相對滯后，致使眾多的第三終端從業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平不高。在城市里開厭了的企業(yè)培訓(xùn)會，對于農(nóng)村里的基層醫(yī)生來說是大好的學(xué)習(xí)機會。如果企業(yè)能在第一時間捕捉到這種需求，還怕產(chǎn)品在終端遭冷遇嗎？楊森的“春風(fēng)行動”、禮來的“旭日工程”、哈藥的社區(qū)高血壓防治、阿膠的“店員培訓(xùn)計劃”活動，都是可供借鑒的終端拉動行動。 　　同時，企業(yè)還必須對產(chǎn)品進行系列、持續(xù)的宣傳推廣工作，不要“三天打魚、兩天曬網(wǎng)”。除了培訓(xùn)會、產(chǎn)品推廣會外，定期的客戶拜訪、實用物料配給（比如產(chǎn)品信息的ＰＯＰ、年畫、掛歷、中國結(jié)、記事本、油筆等）、不定期的聚會等，可使客戶對企業(yè)和產(chǎn)品信息“時時見到、面面看到”。此外，可以考慮在一些比較好的終端設(shè)置專柜、店中店和終端攔截人員。 　　這些方法雖老，但只要應(yīng)用得法，還是會取得意料之外的收獲。有實力的企業(yè)應(yīng)該盡早開始對這個市場的終端工作，迅速“搶占”這塊“思想認同的陣地”。 　　產(chǎn)品選擇組合化 　　在農(nóng)村市場上，中低價位的藥品較受歡迎，企業(yè)想要靠單品撐起整個市場，難度非常大。而選擇核心品種和物美價廉的普藥品種進行組合，將贏利產(chǎn)品與上量產(chǎn)品進行搭配，對企業(yè)來說可能是一種更為保險的做法。 　　其次，要充分考慮到季節(jié)性和地方性疾病用藥因素，根據(jù)季節(jié)變化和當(dāng)?shù)馗甙l(fā)病癥，重點推廣一些應(yīng)時、應(yīng)地的產(chǎn)品。針對農(nóng)民看病習(xí)慣，在不同層次的終端安排不同的品種。如農(nóng)民對“感冒、頭痛、肚子疼”這類不嚴(yán)重的小病，一般是到本村的個體診所（醫(yī)務(wù)所、醫(yī)務(wù)室、醫(yī)療站、衛(wèi)生所）或零售藥店買點藥就解決了，只有當(dāng)病情較重、在本地鄉(xiāng)（村）無法解決時，才會到鎮(zhèn)衛(wèi)生院、縣醫(yī)院就診。這時，需住院者居多，以輸液為主，吃藥為輔。 　　在這里，筆者還想強調(diào)一下質(zhì)量問題。尤其是中藥產(chǎn)品，不同產(chǎn)地、季節(jié)生產(chǎn)的中藥原料價格不一樣，效果也不一樣，而目前對中藥產(chǎn)品的檢驗多為定量而不定性。企業(yè)切不可貪一時小利，選用次品甚至替代品，影響療效。 　　成本控制最小化 　　 　　最有效的成本控制方法，就是對從產(chǎn)品原料采購開始，一直到成品銷售給消費者，對整個鏈條中的每一環(huán)節(jié)都進行控制。 　　筆者曾見過安徽省太和的一家企業(yè)，生產(chǎn)的感冒藥光是包裝盒的成本竟然就達到０．６元，而在太和市場上同一成分的感冒藥批價才０．４元。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？這里有很多問題值得深挖。 　　首先是在研發(fā)上，政府取消“一藥多名” 以及實行對仿制藥報批的限制，這就要求企業(yè)在新品的研發(fā)投入及立項評估上要特別慎重；其次，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，動力物資、藥品原料和產(chǎn)品包裝的采購是否都做到了市場化？生產(chǎn)工藝是否可以再優(yōu)化？人員是否能再優(yōu)化組合？是否能通過生產(chǎn)外包、批號出租的方式提升邊際效益？再次，在銷售環(huán)節(jié)上，除了通過加強銷售隊伍建設(shè)和費用管理，提高銷售效率等手段來節(jié)約人力、配送費及促銷費等顯性成本外，還必須重視貨款風(fēng)險、竄貨損失等隱性成本。同時，在廣告宣傳、深銷分銷會、終端工作中，也一定要建立嚴(yán)格的監(jiān)控體系，堅決杜絕浪費、貪污等現(xiàn)象。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層也要注意防范因產(chǎn)品定位偏差、營銷隊伍中的官僚作風(fēng)所帶來的市場時機錯過等隱性成本。