2004年以來，其他行業(yè)的一些企業(yè)紛紛投身藥品經(jīng)營。業(yè)內(nèi)資深人士分析，“外來戶”試水醫(yī)藥商業(yè)不外乎以下三種目的：一是想借助國家相關(guān)政策搞醫(yī)藥物流，從而達(dá)到圈占領(lǐng)地的目的；二是進(jìn)入醫(yī)藥商業(yè)，賺取現(xiàn)金流，推動企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)鏈條的運轉(zhuǎn)，達(dá)到改善企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)的目的；三是真正想將自己強(qiáng)大的現(xiàn)金流、在其他行業(yè)的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)渠道和完備的管理平臺滲透到醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域，獲取規(guī)模效益。第三類企業(yè)的運作關(guān)鍵是，如何將其優(yōu)勢和藥品流通的市場特性結(jié)合起來。 　　 　　在其他行業(yè)看來，醫(yī)藥行業(yè)可能“看上去很美”。其實，目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的日子很難。整個醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)的平均毛利率基本維持在3%左右，好的企業(yè)，倉儲運輸費用率能控制在1.5%左右，人工和發(fā)生的經(jīng)營費用率能控制在0.7%~1%,管理費用基本控制在0.5%，以上這些基本上已經(jīng)和毛利率持平，如果再加上資金占用、設(shè)備折舊、商品損耗等，那么企業(yè)就是做多少銷售就賠多少。 　　 　　所以筆者認(rèn)為，“外行”在涉足醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域之前，首先要做好思想準(zhǔn)備，不要過于樂觀。其次還要注意以下幾點： 　　 　　一、明確投資戰(zhàn)略目標(biāo)，并做好至少3年的實施規(guī)劃和投資預(yù)算 　　 　　目前我國醫(yī)藥經(jīng)營的市場競爭還不十分充分，各種資源的配置還依賴于政策和政府的調(diào)控，風(fēng)險比已經(jīng)成熟的行業(yè)要大；而且目前醫(yī)藥商業(yè)的收益很小，估計在很長一段時間內(nèi)，收益還將成遞減趨勢。對于想通過醫(yī)藥商業(yè)的運營，爭取藥廠授信，從而賺取現(xiàn)金流，改善自己其他產(chǎn)業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)的企業(yè)，幾乎很難實現(xiàn)目標(biāo)。 　　 　　前幾年，由于國有企業(yè)責(zé)任制的不明確以及計劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)片面追求產(chǎn)量，而對商業(yè)企業(yè)進(jìn)行大量的賒銷或者賬期資信，而現(xiàn)在，企業(yè)普遍實行了法人治理，更多地關(guān)注產(chǎn)出和效益，加大了對應(yīng)收賬款的管理，并取消了原來賒銷和放賬期的做法，企業(yè)普遍認(rèn)為，寧可銷售規(guī)模和市場份額降低，也絕不進(jìn)行賬期授信和賒銷，因此，原來那種拿別人的錢做自己生意的時代已經(jīng)結(jié)束。 　　 　　至少做3年的實施規(guī)劃，就是要有3年持續(xù)的投入準(zhǔn)備。因為任何一個從無到有的商業(yè)企業(yè)的建立和發(fā)展，基本要經(jīng)歷人才的招聘和培養(yǎng)，市場網(wǎng)絡(luò)的培育和發(fā)展，商業(yè)文化及運營平臺的形成和搭建等幾個過程，尤其是商業(yè)文化及運營管理平臺的形成，要耗費很多的財力、物力和精力。 　　 　　二、認(rèn)清商業(yè)操作本質(zhì)，避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行 　　 　　商業(yè)的操作本質(zhì)是通過商品的交換賺取差價。經(jīng)營者可以通過服務(wù)和技術(shù)增加交換價值，從而提高商品差價，獲取較高的利潤。而工業(yè)則是原料通過機(jī)器變成產(chǎn)品，從而完成全部運營。工業(yè)（不包括研發(fā)）是機(jī)器起決定作用，商業(yè)是人起決定作用。所以，一些涉足商業(yè)但沿用工業(yè)的操作模式、管理方法的制藥企業(yè)均以失敗而告終。如東盛集團(tuán)，幾年前曾自己獨立在全國開發(fā)零售門店，無功而返；又與國藥控股旗下的國大藥房聯(lián)合投資建立東盛國大聯(lián)合醫(yī)藥公司，旨在全國開發(fā)2000平方米以上的連鎖大賣場，后來僅在上海楊浦區(qū)與國藥集團(tuán)聯(lián)合成立了一家平價賣場，但最終東盛集團(tuán)也撤回了其派駐賣場的財務(wù)總監(jiān)。后來，東盛集團(tuán)調(diào)整思路和方法，只是投資和參股運營成熟的醫(yī)藥商業(yè)公司，靠投資回報率和股東要求的指標(biāo)來考核所投商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營者，而自己不再干涉和派人直接參與管理。很明顯，東盛集團(tuán)既達(dá)到了投資收益的目的，又達(dá)到了以成熟醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)拉動其醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展的目的，如投資參股河北東盛英華醫(yī)藥公司。 　　 　　醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)涉足醫(yī)藥商業(yè)，盡管也有跨度，但相對純粹的“外來戶”來說，還有很大優(yōu)勢，畢竟同在醫(yī)藥行業(yè)，但也是失敗頗多。對于從來沒有涉足過醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，如果想進(jìn)入醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域，兼并重組或者投資參股應(yīng)該是一個比較好的選擇。但是，一定要處理好自己的戰(zhàn)略需求與擬重組或參股企業(yè)的優(yōu)勢資源的結(jié)合問題。有些從來就沒搞過商業(yè)的企業(yè)老板根本沒弄明白自己想要什么，對方企業(yè)到底有什么，就迫不及待地進(jìn)行合作，草率地簽訂了收購協(xié)議，這種做法未免太武斷和魯莽。因為目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)最大的資產(chǎn)和核心競爭力基本表現(xiàn)為上下游的資源網(wǎng)絡(luò)、品牌、健全的運營管理平臺，而潛在的風(fēng)險在于經(jīng)營模式落后和富余員工上。筆者認(rèn)為，當(dāng)前采取投資或者參股運營狀況良好的區(qū)域性醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的方式更合理，風(fēng)險更小一些。但是，目前大多數(shù)大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都在進(jìn)行改制，有的改制不徹底，運營風(fēng)險就比較大，對小的商業(yè)企業(yè)參股運作又沒有太大意義。 　　 　　三、雄厚的資金實力，是進(jìn)入醫(yī)藥商業(yè)最終形成核心競爭力的先決條件 　　 　　目前國內(nèi)的各級藥品批發(fā)機(jī)構(gòu)多達(dá)幾千家，這些醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)最終要走集約化道路，像家電流通業(yè)那樣，形成大商業(yè)和大流通。當(dāng)前醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)走向集約化的有效方法，一是通過雄厚的資金優(yōu)勢，進(jìn)行藥品的大批量采購和分銷，或者包銷買斷、代理暢銷品種，從而提高小而散的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)參與競爭的程度；二是實力強(qiáng)大的業(yè)內(nèi)外企業(yè)通過資金優(yōu)勢，直接收購重組一些比較好的區(qū)域性醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)或者零售門店網(wǎng)絡(luò)，迅速支撐上游的分銷。如國藥控股近兩年來的全國快批模式的推進(jìn)，基本上就是依賴于其雄厚的資金實力。而九州通在創(chuàng)立初期和現(xiàn)在仍是堅持現(xiàn)款低價購進(jìn)，薄利快速分銷，始終為客戶降低采購成本，從而“ 以低養(yǎng)低”，這也就是世界零售巨頭沃爾瑪?shù)哪Ｊ?。因此，如果一個本身不了解醫(yī)藥行業(yè)，又沒有雄厚的資金實力和強(qiáng)大的醫(yī)藥商業(yè)運營體系的外行業(yè)企業(yè)，光想靠引入幾個職業(yè)經(jīng)理人來搞醫(yī)藥商業(yè)或醫(yī)藥物流，其成功的可能性很小。因為目前醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域高能低效的實際不支持這種嘗試。 　　 　　四、創(chuàng)立初期，在企業(yè)與員工之間建立科學(xué)的利益紐帶關(guān)系至關(guān)重要 　　 　　在商業(yè)企業(yè)里，有了一定的資金和商品，人就是決定性因素，也是最活躍的因素，如果控制和調(diào)節(jié)不好，很容易產(chǎn)生根本問題。企業(yè)從創(chuàng)立之日起，就想按照銷售額或者市場貢獻(xiàn)量進(jìn)行績效考核的想法和做法不符合實際。因為新的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，前三年有大量的基礎(chǔ)工作要做，如果為了追求銷售業(yè)績而忽視了基礎(chǔ)工作，那么其后果可想而知。因此，尤其是對創(chuàng)立初期的員工骨干，一定要考慮好其與企業(yè)的利益紐帶關(guān)系。比如，上海國大藥房有限公司創(chuàng)立時，吸收了自然人入股，其做法值得借鑒，當(dāng)時的上海國大藥房具有中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司的“國”字背景，完全沒有必要或者根本不需要自然人的少許資金入股，但在其3000萬元的注冊資金里，卻設(shè)計了當(dāng)時出任新公司總經(jīng)理、副總等幾位人士少量的公司股份，最少的僅5萬元，但取得的效果非常明顯：幾位職業(yè)經(jīng)理人從公司創(chuàng)立起，不到兩年，就使公司持續(xù)贏利，各種費用均控制在最初的預(yù)算范圍之內(nèi)，各項管理指標(biāo)均圓滿完成；3年后，上海國大藥房度過了最危險的創(chuàng)立發(fā)展期，步入正軌；最后，國藥控股集團(tuán)為了發(fā)展的需要，不再讓自然人股份在內(nèi)時，他們沒有簡單地按照當(dāng)年贏利分紅的多少計算股份價值，而是認(rèn)真地對上海國大藥房的商譽(yù)資產(chǎn)和贏利能力進(jìn)行評估，最后計算其原始股，根據(jù)每股價值多少進(jìn)行回購，這又極大地鼓舞了當(dāng)時的幾位創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人，這些人目前都繼續(xù)在國藥控股高管的位置上盡心盡力地服務(wù)。