營銷彈性包含著兩層涵義：一是營銷能力的提高，二是營銷能力的轉(zhuǎn)變。從某種程度而言，營銷能力的轉(zhuǎn)變是當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)的主要難題，發(fā)現(xiàn)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，共同構(gòu)成了企業(yè)營銷能力的“轉(zhuǎn)變鏈”。 　　在市場經(jīng)濟環(huán)境下，眾多醫(yī)藥企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展而在市場上大展拳腳，營銷，這個擔(dān)負著企業(yè)與客戶間價值傳遞關(guān)系的環(huán)節(jié)，正面臨著空前的競爭性挑戰(zhàn)。一方面，嚴酷的市場環(huán)境要求企業(yè)的營銷范圍要盡量寬廣；另一方面，當(dāng)今營銷環(huán)境的變化和市場的逐漸細分并各具特點，新的方法、手段層出不窮，以往的“十八般武藝樣樣精通”已很難做到。從經(jīng)濟的角度看，企業(yè)隨時保留很寬的營銷范圍所付出的成本是很高的，這勢必困擾著企業(yè)的發(fā)展。解決這個矛盾的關(guān)鍵在于企業(yè)能否在短時間內(nèi)實現(xiàn)營銷模式在不同范圍間的轉(zhuǎn)化。在此，我們不妨引入一個新概念——營銷彈性，來討論問題的解決之道。 　　營銷彈性可以解釋為：企業(yè)（組織）為當(dāng)前及未來項目所定目標而實現(xiàn)銷售收入的能力。它與企業(yè)的生存狀況息息相關(guān)，能力大彈性就強，企業(yè)的日子就相對好過一些；反之則弱，日子就難過一些。從某種意義上講，企業(yè)對銷售收入的增長要求幾乎是無限的，很少出現(xiàn)要求縮減的情況，即使有，也是結(jié)構(gòu)性的“壓此增彼”。而不同項目、目標所要求的能力通常是不一致的，因此，營銷彈性包含著兩層涵義：一是營銷能力的提高，二是營銷能力的轉(zhuǎn)變。從某種程度而言，營銷能力的轉(zhuǎn)變是當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)的主要難題。筆者認為，發(fā)現(xiàn)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，共同構(gòu)成了企業(yè)營銷能力的“轉(zhuǎn)變鏈”。 發(fā)現(xiàn)： 體現(xiàn)企業(yè)對變化的敏感性 　　這里所說的發(fā)現(xiàn)，主要是指發(fā)現(xiàn)需求及變化，滿足需求的物質(zhì)、途徑和方法。它體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境變化的敏感性。隨著環(huán)境的變化，行業(yè)競爭格局的變化，尤其是在消費者的價值取向出現(xiàn)轉(zhuǎn)移的情況下，過去成功經(jīng)驗的有效性和可復(fù)制性降低了，有時甚至?xí)兊脹]有用處。如果不能適時、有效地識別這些變化，實施新的策略，企業(yè)的整個營銷就有可能迷失方向。 　?。保梗梗改?，美國輝瑞公司推出了一個令世人矚目的產(chǎn)品萬艾可（Ｖｉａｇｒａ，俗稱偉哥）。說來令人難以置信，這竟是個歪打正著的產(chǎn)品：該產(chǎn)品在立項設(shè)計時本是治療心腦血管疾病的，在臨床試驗中發(fā)現(xiàn)療效不佳，研究者大為沮喪。然而那些受試者卻依然對產(chǎn)品抱有興趣，研究人員這才發(fā)現(xiàn)其另外的作用。 　　當(dāng)人們還在津津樂道著萬艾可傳奇的問世經(jīng)歷時，筆者卻在感嘆：歷史是何其的相似！因為１０年前，吉林某藥廠也經(jīng)歷了與輝瑞公司極為相似的一幕：其新產(chǎn)品心腦舒通膠囊也在臨床試驗中被發(fā)現(xiàn)具有治療性功能低下的效果，而且效果不錯，后來還由長春中醫(yī)學(xué)院做了臨床總結(jié)。令人遺憾的是，該藥廠僅僅把這當(dāng)成了一個小小的意外收獲，沒有深入研究其作用機理和市場價值，簡單提了一下就將其束之高閣，錯過了一個千載難逢的機會。最終只是成了學(xué)術(shù)意義上的發(fā)現(xiàn)者，而非商業(yè)意義上的成功者。與美國輝瑞相比，雙方發(fā)現(xiàn)能力的高下立判，兩個產(chǎn)品有相似的經(jīng)歷卻是完全不同的結(jié)果。 　　發(fā)現(xiàn)是行動的前提，它還具有預(yù)警的功能。當(dāng)環(huán)境變化不明顯時，就需要不斷對環(huán)境掃描，否則就會誤大事。廣為人知的“煮青蛙”寓言可以讓我們對發(fā)現(xiàn)能力有更進一步的認識：將一只青蛙放入沸水中，它會迅速跳出來，但把它放入冷水，然后慢慢加熱，它就會死去。青蛙并不想死，只是因為變化是漸進的，當(dāng)它意識到要死的時候，已經(jīng)太晚了。 學(xué)習(xí)： 最大的障礙是已知的東西 　　當(dāng)企業(yè)在一個動態(tài)的環(huán)境中經(jīng)營時，需要對快速變化的環(huán)境作出快速反應(yīng)。一旦企業(yè)意識到環(huán)境的變化，最簡便的適應(yīng)方法就是向其他已適應(yīng)該變化的企業(yè)學(xué)習(xí)，即“見賢思齊”。時下許多學(xué)者在樂此不疲地探討“學(xué)習(xí)型組織”，就是從眾多先驅(qū)企業(yè)的發(fā)展歷史中深深地認識到：如果不能及時地學(xué)習(xí)，盡快適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)隨時可能面臨萬丈深淵。 　　沈陽飛龍公司曾是國內(nèi)紅極一時的保健品生產(chǎn)企業(yè)，在上個世紀９０年代初用廣告轟炸的方法使其產(chǎn)品延生護寶液紅遍大江南北。１９９５年，《廣告法》正式實施，受其影響，飛龍公司的廣告投放大受影響，尤其是７月份巨人集團因廣告違規(guī)被處以重罰，給了飛龍公司不小的震動。總裁姜偉在暗自慶幸的同時也感到企業(yè)缺乏市場的應(yīng)變能力，并曾自問：假如飛龍有一天遇到這樣的事，能過關(guān)嗎？ 　　經(jīng)過思考，姜偉確立了藥品和保健品齊驅(qū)并進的發(fā)展方向，打算逐漸向制藥企業(yè)過度，于是上馬了骨質(zhì)寧搽劑、白石清熱沖劑、芩翹口服液等新藥產(chǎn)品，并強調(diào)了新的工作思路。但習(xí)慣了廣告開路的銷售大將們并沒有認真領(lǐng)會，依然沿用以前保健品營銷的套路，導(dǎo)致新藥推廣計劃受挫。姜偉對此極為惱怒，在會議上痛斥：“總裁培養(yǎng)了一批廢人和殘人，只會打廣告，其他什么都不懂。又不學(xué)習(xí)，不研究，悲劇呵悲??！”這正如一句諺語所說的：構(gòu)成我們學(xué)習(xí)最大障礙的是已知的東西，而不是未知的東西。 　　在其后名噪一時的反思“二十大失誤”中，姜偉對此事還念念不忘地總結(jié)了兩條。市場開拓的同一模式（延生護寶液在市場上成功后，其模式被作為一個萬能的標準模式，以致在后期研制的新產(chǎn)品都用同一模式在全國大面積推廣，犯了嚴重的經(jīng)驗主義錯誤），地毯式轟炸的無效廣告（忽視了對銷售終端、醫(yī)院、藥房等的重點建設(shè)，片面強調(diào)在大城市立體廣告攻擊作用，導(dǎo)致大量無效廣告輸出，投入產(chǎn)出不成比例）。雖然飛龍公司的問題是由眾多因素構(gòu)成的，但這個組織的學(xué)習(xí)能力比較差也是不爭的事實，陷入了由昔日成功帶來的“路徑依賴”陷阱。 　　而同在遼寧省的另一家保健品企業(yè)——大連珍奧集團，則與之形成了鮮明對比。大連珍奧早期也是以“天上打廣告、地下鋪通道”的營銷模式（廣告＋終端＋專賣店），并取得了一定規(guī)模。但２００１年的“核酸風(fēng)波”讓該企業(yè)一下子就處在了生死邊緣。在專家們的論戰(zhàn)中，企業(yè)選擇了沉默，并迅速考慮對策，將營銷模式調(diào)整為以服務(wù)為主導(dǎo)的會議營銷，由地上轉(zhuǎn)入地下，躲過媒體的視線。就這樣，其不僅平穩(wěn)渡過了危機，而且取得了新的發(fā)展，年銷售額穩(wěn)定在４億元左右，成為保健品市場“營銷革命”的先鋒和浴火重生的典范。 　　如果說對新事物的排斥是學(xué)習(xí)中的主要問題，那么，充分考慮利益再分配的阻力和自身條件等也是在學(xué)習(xí)過程中必須高度注意的方面。某公司是一個以普藥生產(chǎn)為主的公司，由于人、財、物等資源的限制，以前采用承包制的銷售管理體制來打天下，用較大的利益空間調(diào)動銷售人員的積極性，取得了迅速發(fā)展。但達到一定的規(guī)模后，決策層就開始感到這種體制問題太多，制約了企業(yè)進一步的發(fā)展，如：營銷工作沒有形成一個整體，無統(tǒng)一規(guī)劃、管理；業(yè)務(wù)人員缺乏對企業(yè)的歸屬感；企業(yè)的營銷基礎(chǔ)工作薄弱，對銷售過程無法有效監(jiān)控；無法創(chuàng)立大品牌；等等。２００２年，該公司經(jīng)過重組后，企業(yè)決策者就開始考慮銷售管理體制的轉(zhuǎn)型。為慎重起見，先選擇了一個兒科處方藥品種，準備以此為突破口，并重新組建了一支銷售隊伍，采用預(yù)算制的管理體制，其他普藥銷售隊伍不變。在實施過程中，由于對處方藥啟動過程較長的特點估計不足，目標要求又太高，出現(xiàn)了花費大、見效慢的結(jié)果。這同時也引起了原先承包制下普藥業(yè)務(wù)員的極大不滿。面對種種壓力，決策者后來也失去耐心和信心，轉(zhuǎn)型歸于失敗。其實這個公司的思路應(yīng)該說是正確的，只是在學(xué)習(xí)過程中，沒有充分考慮利益沖突和執(zhí)行能力與目標的協(xié)調(diào)問題。 創(chuàng)新： 更要求一種思維上的柔性 　　對所有企業(yè)而言，創(chuàng)新都是最具挑戰(zhàn)性和最復(fù)雜的活動，因為它是由不確定性、風(fēng)險和機會所驅(qū)使的活動。創(chuàng)新體系的方式在理論上雖然很完美，但應(yīng)用在實際中就不那么容易了。有時就像哥倫布將雞蛋豎起來后，人們才恍然大悟，它更要求一種思維上的柔性。 　　１９９８年，瑞士山德士Ｓａｎｄｏｚ制藥公司曾對其抗精神分裂癥的產(chǎn)品氯氮平感到十分頭痛——在使用者中每１０００人就有１０個會出現(xiàn)致命的白細胞減少現(xiàn)象，而出現(xiàn)白細胞減少后病人繼續(xù)服用的話，３周后會死亡。這對公司的銷售和商譽帶來了很大影響，但是如果改造產(chǎn)品則投入巨大。公司當(dāng)時的產(chǎn)品經(jīng)理考克斯為此絞盡腦汁，終于找到了一條解決途徑：將注意力放在了白細胞下降的１％的病人身上，針對性地發(fā)明了一種供藥方法——每周測白細胞數(shù)量，一次供一周的藥。這種想法對一個制藥公司來說顯得多少有些荒誕，但山德士公司全力支持，單獨為這個產(chǎn)品成立了一個家庭醫(yī)療公司（負責(zé)探視、抽血等工作）、一個全國性實驗室（負責(zé)驗血，２４小時出結(jié)果）和一個數(shù)據(jù)公司（記錄每個病人的情況）。經(jīng)過一年多的努力，無一例病人死亡，企業(yè)對此信心倍增。隨著成千上萬的病人接受治療，藥品銷量也大幅增加。 　　山德士公司的成功，在于它在柔性思維中克服了組織、人才、合作、信息幾方面的創(chuàng)新障礙并取得了突破。反觀國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)在創(chuàng)新上的做法，大都還是傾向于圍繞一種相對穩(wěn)定的創(chuàng)新狀態(tài)來構(gòu)筑它們的創(chuàng)新管理體系和流程，從而使原本就不容易的創(chuàng)新成為了一個更困難或者很痛苦的事。分析一下山德士公司的做法，也許只有通過“面壁十年”的努力，才能換來“于無聲處聽驚雷”的結(jié)果吧。