在早期的市場開發(fā)工作中，由于市場空間廣闊，藥品廠家的業(yè)務員喜歡進行跑馬圈地式的經(jīng)銷商開發(fā)，結果往往是一個大經(jīng)銷商就拿下了一兩個省的大區(qū)經(jīng)銷權。 可是，隨著市場營銷精細化浪潮的襲來，大區(qū)型經(jīng)銷商已風光不再了，廠家更需要把經(jīng)銷商按照區(qū)域、通路類別、規(guī)模等分出等級。 從趨勢上來看，經(jīng)銷商分層是通路扁平化、市場操作精細化的必然產(chǎn)物。可具體來說，經(jīng)銷商分層能給廠家?guī)硎裁茨?？筆者認為，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 一、區(qū)域分層，實現(xiàn)更有效的市場覆蓋。 隨著市場營銷精細化浪潮的興起，廠家的基本銷售單元已經(jīng)從過去的大區(qū)、省，下沉到地市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。取消大經(jīng)銷商制，改用更多的中小型經(jīng)銷商，更加有效地實現(xiàn)對區(qū)域市場的覆蓋率，能夠解決大經(jīng)銷商管轄大區(qū)域所帶來的“貪多嚼不爛”的問題。 二、通路分層，終端與通路的完善與彌補。 即便在同一個城市，往往也會出現(xiàn)多種終端業(yè)態(tài)并存的局面，單一的經(jīng)銷商很難滿足需求。廠家按照通路類型對經(jīng)銷商進行分層，使之分門別類地對接各類終端，也是順應國內(nèi)市場渠道多元化的現(xiàn)實狀況。目前，有些廠家還單獨細分出專門做特殊通路和封閉通路的經(jīng)銷商。 三、對接廠家的市場動作。 各經(jīng)銷商的規(guī)模不一，自有資源狀況自然也各不相同，而這種資源狀況往往能直接影響其市場執(zhí)行力，這一點尤其體現(xiàn)在一些有時效要求的推進型執(zhí)行工作上。以前廠家的許多市場活動都要求所有的經(jīng)銷商保持同一步驟?？墒?，由于經(jīng)銷商的資源狀況各不相同，導致執(zhí)行不一的情況出現(xiàn)，這對廠家整體市場活動的推進計劃也造成拖延，從而對整體市場運作產(chǎn)生影響。 根據(jù)經(jīng)銷商所擁有的資源狀況對其進行分層，這樣，廠家對經(jīng)銷商的市場執(zhí)行動作就可相應地分出不同類別，避免對整體活動造成影響。 四、在經(jīng)銷商群體中形成一定的牽制力。 將經(jīng)銷商群體進行劃分，一方面會給大經(jīng)銷商一定的牽制力，暗示他們?nèi)绻慌Γ蜁泻罄m(xù)的經(jīng)銷商取代他們的位置。同時，也給小型經(jīng)銷商以希望，激勵他們向高級別邁進。 五、分化風險，減輕單一經(jīng)銷商變故對廠家的影響。 市場是經(jīng)銷商幫廠家做起來的，但是，水可載舟，亦可覆舟，在區(qū)域市場，經(jīng)銷商完全有能力把某個產(chǎn)品做“死”。未雨綢繆，為了把這種風險降到最低程度，通過分層把單一市場的經(jīng)銷商數(shù)量加大，發(fā)展后備經(jīng)銷商，是一個不錯的辦法。 六、廠家下?lián)苜Y源的有效使用率得到提高。 以前廠家對經(jīng)銷商的資源分配很少考慮經(jīng)銷商的個體差異，必然存在不少浪費。進行經(jīng)銷商分層之后，對各種類型的經(jīng)銷商都能安排相對應的資源，最大限度提升了廠家下?lián)苜Y源的利用率。 七、發(fā)揮經(jīng)銷商的多元化作用。 經(jīng)銷商不僅僅只是產(chǎn)品的經(jīng)銷商，還有很多其他方面的利用價值，例如幫廠家開發(fā)其他的經(jīng)銷商和樣板市場的經(jīng)營者、新項目新產(chǎn)品的試銷等。當然，這些經(jīng)銷商多元化功能的運用要在廠家對經(jīng)銷商進行充分了解后，才能進行。這里，對經(jīng)銷商的分層管理，就能夠起到一定的幫助作用。 八、減少經(jīng)銷商群體中厚此薄彼的問題。 若所有經(jīng)銷商的等級都一樣，廠家的許多政策偏向很容易成為經(jīng)銷商攻擊廠家的導火索。等級劃分開后，大家不在一個層面上，即便是有厚此薄彼的情況，經(jīng)銷商也不大會出來抗議。