當(dāng)企業(yè)不得不面對原有的市場已經(jīng)成為一片“紅?！薄⑿录夹g(shù)層出不窮、競爭對手日漸強大、產(chǎn)品淘汰速度飛快等巨大壓力的時候，只有那些持續(xù)創(chuàng)造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開發(fā)出新技術(shù)和新產(chǎn)品的企業(yè)才能成功。而這種企業(yè)最大的特點就是擁有比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力，能夠比競爭對手更加有效的進行知識管理與組織學(xué)習(xí)。以上的道理如今已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所熟知和認(rèn)同，知識管理也正迅速成為了當(dāng)今社會最重要的管理技能之一，一時間，人們對知識管理、組織學(xué)習(xí)以及學(xué)習(xí)型組織的熱情和興趣大為高漲，但令人遺憾的是，人們卻對什么是知識？如何對知識進行管理？以及如何對知識進行有效的綜合利用等問題缺少深刻的認(rèn)識。本文將就這三方面的內(nèi)容進行論述，不妥之處，請批評指正。 什么是知識？ 達特茅斯大學(xué)艾莫斯·塔克商學(xué)院教授詹姆斯·布萊恩·奎恩教授在其榮獲美國出版協(xié)會獎的著作《智能企業(yè)》中，把知識分為了四個層次，依據(jù)其重要性從低到高分別為認(rèn)知知識（知道是什么），高級技能（知道是怎樣，即訣竅）、系統(tǒng)理解（知道為什么）和自我激勵的創(chuàng)造力（關(guān)心為什么）。其中前三種知識可能存在于組織的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫或操作技術(shù)中，而第四層次的知識更多地體現(xiàn)在組織文化之中。隨著知識由認(rèn)知上升到自我激勵的創(chuàng)造力，知識的價值顯著增長。但是，在實踐中，大多數(shù)企業(yè)把員工培訓(xùn)和知識管理的重點放在了開發(fā)基本技能上，對系統(tǒng)技能和創(chuàng)造技能的開發(fā)卻很少涉及，也就是說更多的知識管理只關(guān)注了讓員工“知其然”，去忽視了還要讓員工“知其所以然”。因此，只有先從廣義上去理解和認(rèn)識知識，才能對其進行更為科學(xué)和有效的管理。特別是如果能夠?qū)τ谀切┐嬖谟趩T工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感加強發(fā)掘和管理，并綜合起來加以運用，將會更好的激發(fā)員工個人的責(zé)任感以及對企業(yè)和企業(yè)使命的認(rèn)同感，并將那些潛藏的知識融入到實際的技術(shù)和產(chǎn)品之中，從而使人人都成為知識的創(chuàng)造者、傳播者、共享者和利用者。 如何對知識進行管理？ 新的知識總是來源于個體，而知識管理的核心活動就是將個體的知識傳播給其他人，而這種傳播體現(xiàn)在組織的各個層面，無時不在，無處不在。因此，在這個過程中，我們要想更有效的管理知識，就不僅要關(guān)注知識本身，同時還要關(guān)注知識的發(fā)送者、知識的接收者和組織環(huán)境，而在這四者之中，知識本身和組織環(huán)境是更為重要和關(guān)鍵的因素。 知識本身： 日本先進科學(xué)與技術(shù)研究所知識科學(xué)研究生院的第一任院長，一橋大學(xué)創(chuàng)新研究所、加州大學(xué)伯克利分校漢斯商學(xué)院教授野中郁次郎先生在其著作《知識創(chuàng)新型企業(yè)》中，通過對大阪松下電器公司的開發(fā)人員開發(fā)家用烤面包機的案例進行分析，進而提出了“顯性知識”和“隱性知識”的概念。其中，顯性知識具有規(guī)范化、系統(tǒng)化的特點，所以更易于溝通和分享，例如產(chǎn)品說明、科學(xué)公式、計算機程序等。隱性知識是高度個人化的知識，具有難以規(guī)范化的特點，因此不易傳遞給他人。用哲學(xué)家邁克爾·波拉尼的話來說，就是“知而不能言者眾”。此外，隱性知識深深地根植于行為本身，根植于個體受到的環(huán)境約束，主要分布于高級技能、系統(tǒng)理解和自我激勵的創(chuàng)造力之中。 顯性知識和隱性知識的區(qū)別表明，組織中的知識管理有四種基本模式： 1、從隱性到隱性。有時，單個個體可以直接與其他個體共享隱性知識。例如我們熟悉的師傅帶徒弟，雖然徒弟能從師傅那里學(xué)習(xí)到認(rèn)識知識，但不管師傅還是徒弟，都沒有掌握認(rèn)知知識背后的系統(tǒng)化的原理。他們所領(lǐng)會的知識從來都不能清楚地表述出來，因此很難被組織更有效地綜合利用。 2、從顯性到顯性。單個個體也能將不連續(xù)的顯性知識碎片合并成一個新的整體。例如，總公司收集各分公司的信息，形成一份報告。雖然這份報告綜合了許多不同來源的信息，但是這種綜合并沒有真正擴展公司已有的知識貯備。 3、從隱性到顯性。將隱性知識顯性化，意味著尋找一種方式來表達那些只可意會不可言傳的東西。而達到這一目的的管理工具包括實踐社團、商業(yè)智能、情境規(guī)劃、建立學(xué)習(xí)型歷史文獻、行動學(xué)習(xí)等等。 4、從顯性到隱性。隨著新的顯性知識在整個企業(yè)內(nèi)得到共享，其他員工開始將其內(nèi)化，用它來拓寬、延伸和重構(gòu)自己的隱性知識系統(tǒng)。 在知識管理中，上述四種模式都會存在，而且發(fā)生著動態(tài)的相互作用，而從隱性到顯性和從顯性到隱性則是知識管理的重點，它們相互轉(zhuǎn)化的過程也是組織的知識螺旋式上升的過程。 組織環(huán)境 正如我們所知道的“硬性”結(jié)果（如財務(wù)指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)）常常由“軟性”問題（如企業(yè)文化和組織環(huán)境）所決定一樣，如果我們把知識管理比喻成火炬的話，那么組織環(huán)境就是點燃火炬的火種。在上文的論述中，我們明確了隱性知識在知識管理中占有著重要的地位，也是知識管理最主要的對象。而實際上，由于隱性知識不僅包括高級技能，而且包括系統(tǒng)理解和自我激勵的創(chuàng)造力，因此，將隱性知識顯性化，使它能夠被組織的成員共同分享的過程，實際上也是個人世界觀的表達過程，當(dāng)員工創(chuàng)造新知識時，他們同時也是在重塑自我和組織環(huán)境。 但同時需要引起我們的重視的是，即使員工們確實產(chǎn)生了一些有價值的想法和見解，他們?nèi)匀缓茈y將這些信息的含義傳遞給他人。因為對于新知識，人們不僅僅是被動接受，還會從自己的處境和立場出發(fā)加以理解和解釋，于是在一種環(huán)境下有意義的知識，如果傳遞給另一個環(huán)境中的人，它就會改變甚至失去原來的意義。 因此，營造一個能夠引導(dǎo)員工進行知識創(chuàng)新和共享的環(huán)境，使他們能夠相互交流、不斷對話、促進反思，并從不同的角度進行審視，進而將不同的見解統(tǒng)一起來，形成新的集體智慧，最終融合到新技術(shù)和新產(chǎn)品中，將是知識管理的首要步驟。而在營造組織環(huán)境的過程中，打破部門和企業(yè)界限，確保思想的及時交流，同時對員工加強頭腦風(fēng)暴法、解決問題能力和評估實驗以及其他的核心學(xué)習(xí)技能的訓(xùn)練對于消除組織影響學(xué)習(xí)的障礙，提高知識管理的效率都將是非常重要的。 如何對知識進行有效的綜合利用？ 四百年前的哲學(xué)家培根曾說過：“知識就是力量?！倍Z貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者哈耶克教授卻認(rèn)為：“知識加自由才是力量?！钡拇_，面對如此一個信息時代，只有通過對知識進行有效的綜合利用，使知識在組織內(nèi)轉(zhuǎn)化為新的行為方式，知識才會使企業(yè)更有力量。 哈佛商學(xué)院教授戴維·A·加文在其著作《建立學(xué)習(xí)型組織》中從五個方面對知識的有效綜合利用進行了描述：系統(tǒng)化地解決問題、采用新方法進行學(xué)習(xí)、從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)、從他人最好的時間中學(xué)習(xí)、在組織中迅速有效地傳遞知識。同時他還認(rèn)為，如果不能對事物做出評估，也就無法對其進行管理。因此，全面的學(xué)習(xí)型的評估就顯得尤為重要。這種評估既包括對認(rèn)知行為變化的評價，也包括對一些有形的結(jié)果的評價，其最終目的就是要將新的知識轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨硇碌男袨榉绞?，并通過行為的改變提高企業(yè)的業(yè)績。 不創(chuàng)新就落后，對今天的企業(yè)來說，競爭的趨勢已經(jīng)使我們每個人都感同身受，但對于這種趨勢做出正確的反映卻并非易事，因此我們必須更好的運用知識、管理知識，以使我們在競爭中強占先機，以使我們在競爭中更有力量。