波士頓咨詢咨詢公司在2006年的創(chuàng)新調(diào)研中顯示，有更多的企業(yè)將創(chuàng)新視為企業(yè)戰(zhàn)略中的重要部分，然而，調(diào)長(zhǎng)同時(shí)也顯示，對(duì)創(chuàng)新投資所帶來的回報(bào)表示不滿的企業(yè)幾乎仍然和去年一樣多。 　　企業(yè)的管理者如何制定有效的創(chuàng)新策略和執(zhí)行方案，是企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在，值得大多數(shù)公司認(rèn)真思考、重點(diǎn)解決的問題。　　 抓住創(chuàng)新決策的兩大關(guān)鍵點(diǎn) 　　1．培養(yǎng)對(duì)市場(chǎng)和客戶的有效洞察力 　　富有洞察力的企業(yè)最顯著的特點(diǎn)在于他們的企業(yè)信息源，市場(chǎng)信息來源途徑多種多樣，而且信息結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，傳遞迅捷，讓高層決策者們及時(shí)掌握生動(dòng)的市場(chǎng)一線信息，有益于創(chuàng)意的產(chǎn)生和決策。當(dāng)然，這種信息的傳遞是在制度保障下的長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)。主動(dòng)、富于預(yù)見性的、涉獵廣泛的企業(yè)將獲得更多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。 　　管理流程設(shè)計(jì)應(yīng)該盡可能地有利于在組織內(nèi)部廣泛而迅捷地傳遞、分發(fā)信息。企業(yè)內(nèi)部關(guān)于市場(chǎng)信息的處理可以通過書面、電子郵件及口頭等多元化方式，通常這些信息是包含了原始數(shù)據(jù)以及統(tǒng)計(jì)總結(jié)的。在企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)常性的、跨越不同職能部門的、面對(duì)面的方式有利于創(chuàng)意的產(chǎn)生。所有的流程最終使得整個(gè)企業(yè)真正融入了創(chuàng)新之中，這些流程不僅影響到管理層的日程計(jì)劃安排、成為管理層經(jīng)常談?wù)摰脑掝}、并激勵(lì)企業(yè)成長(zhǎng)。 　　建立起信息共享，共同成長(zhǎng)的獲益理念，用加深意識(shí)、建立認(rèn)同感和不斷質(zhì)疑原先假設(shè)的方式來輔助、加強(qiáng)與內(nèi)部員工及外部合作伙伴的直接溝通，充分的洞察市場(chǎng)和客戶的需求，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。　　 　　2．快速的執(zhí)行和有效的風(fēng)險(xiǎn)控制能力 　　為了加速?zèng)Q策的進(jìn)程，在對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行論證時(shí)，并不需要像傳統(tǒng)項(xiàng)目一樣，每各細(xì)節(jié)都要“詳細(xì)證明是可行”的。在創(chuàng)新項(xiàng)目的決策中，主要是要了解什么是競(jìng)爭(zhēng)所最需要的，在行業(yè)及企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段都要確立一套明確的標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)指南，明確在不同階段的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素，從而加快創(chuàng)新的決策程序。 　　通過理解成因、預(yù)期潛在的問題、以及培養(yǎng)快速反應(yīng)的能力來降低風(fēng)險(xiǎn)。通過任用專家群在一套嚴(yán)格的審查流程中對(duì)戰(zhàn)略和執(zhí)行進(jìn)行檢討。充分的討論創(chuàng)新項(xiàng)目可能存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并通過開發(fā)和運(yùn)用解決問題的技術(shù)來降低風(fēng)險(xiǎn)。 　　一旦作出決策，通過監(jiān)控運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，則必須以最有效的方法進(jìn)行執(zhí)行。企業(yè)對(duì)信息和行動(dòng)進(jìn)行管理，盡可能縮短在每一個(gè)步驟上花的時(shí)間?！　? 構(gòu)建有利于創(chuàng)新的組織架構(gòu) 　　1．C型組織 　　在這里，我們將C型組織定義為伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展而產(chǎn)生的一種以公開源文件為基本特征的、沒有正式組織結(jié)構(gòu)和邊界的、由遍布全球的依靠共同的興趣結(jié)合在一起的參與者組成的松散而又高效的新型組織形式。 　　C型組織相比傳統(tǒng)組織具有以下特征及優(yōu)勢(shì)：C型組織沒有正式的組織邊界，能夠?qū)⒏嗟膭?chuàng)意納入到組織中來，為我所用；C型組織追求更高目標(biāo)的強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)文化，企業(yè)文化富有激情和創(chuàng)意；在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)充分的信息和資源共享，并對(duì)自己所付出的階段性工作成果不要求索取相應(yīng)的回報(bào)，所開發(fā)的呈現(xiàn)或產(chǎn)品供組織成員免費(fèi)使用，沒有商業(yè)秘密。C型組織，強(qiáng)調(diào)聯(lián)絡(luò)方式經(jīng)濟(jì)有效，幾乎所有的開發(fā)工作都是在互聯(lián)網(wǎng)上公開進(jìn)行的。 　　2．矩陣制組織結(jié)構(gòu) 　　矩陣組織的出現(xiàn)，一方面是解決項(xiàng)目進(jìn)度的問題，另一方面則可以充分利用專業(yè)組（職能組織）的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)管理完善的矩陣組織，可以是一個(gè)兼顧知識(shí)更新與項(xiàng)目進(jìn)展速度的完美組織，因此在創(chuàng)新型企業(yè)中被廣泛地采用。　　 變革原有的資本運(yùn)營(yíng)思路 　　從1920年道•瓊斯工業(yè)指數(shù)產(chǎn)生起直到1980年，一個(gè)公司的價(jià)值基本上是它的帳面價(jià)值所反映的固定資產(chǎn)的一個(gè)函數(shù)。然而從1980年起，以知識(shí)的形式存在的無形資產(chǎn)來確定市場(chǎng)價(jià)值變得比帳面價(jià)值更重要。 　　在創(chuàng)新策略指導(dǎo)下的新型資本運(yùn)營(yíng)的思路應(yīng)該屏棄原有的簡(jiǎn)單的兼并、收購；在對(duì)并購對(duì)象的選擇，除了關(guān)注被收購方的市場(chǎng)基礎(chǔ)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)和自己公司的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)以外，更應(yīng)該關(guān)注被收購方的核心技術(shù)的應(yīng)用與發(fā)展前景，以及研發(fā)和管理團(tuán)隊(duì)的技術(shù)實(shí)力。 　　大名鼎鼎的微軟公司，其核心技術(shù)和產(chǎn)品，DOS系統(tǒng)、Windows系列都是通過并購擁有核心技術(shù)的小公司，并在他們的基礎(chǔ)上開發(fā)出現(xiàn)在稱霸天下的操作系統(tǒng)的?！　? 獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑 　　1．形成崇尚創(chuàng)造性和創(chuàng)新的文化 　　企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)提高產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量，對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)和消費(fèi)者需求的關(guān)注度，對(duì)于進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域始終抱有興趣，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)潛在市場(chǎng)。創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)高層來說，提高創(chuàng)新的可能性途徑有：決策者把創(chuàng)新的地位放在首位，清除阻礙創(chuàng)造性的一切障礙，比如官僚的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和層層審批的制度。 　　2．促進(jìn)創(chuàng)新的人力資源體系 　　加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部之間的溝通，鼓勵(lì)對(duì)創(chuàng)新的經(jīng)常性交流，加強(qiáng)對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)同與宣傳，企業(yè)的高層經(jīng)理必須提高對(duì)突破性創(chuàng)新的重視。 　　注重團(tuán)隊(duì)之間對(duì)創(chuàng)意的交流，只要加強(qiáng)對(duì)信息和技術(shù)的共享廣度和深度，才能產(chǎn)生好的創(chuàng)意，通過建立業(yè)務(wù)部門與職能部門對(duì)創(chuàng)新思想的良好溝通渠道，由業(yè)務(wù)交叉來產(chǎn)生創(chuàng)新思維。充分利用信息技術(shù)在促進(jìn)交流，建設(shè)有利于職能部門、各層人員之間溝通的環(huán)境。 　　在全公司范圍進(jìn)行創(chuàng)造性的培訓(xùn)，學(xué)會(huì)對(duì)客戶價(jià)值的把握，對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行高標(biāo)定位，進(jìn)行主動(dòng)性創(chuàng)新。在日常工作中也應(yīng)該重視創(chuàng)新，特別是高層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)成為創(chuàng)新的帶頭人。 　　3．廣泛參與企業(yè)的兼并與收購活動(dòng) 　　企業(yè)為了更好地面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，必須運(yùn)用資本經(jīng)營(yíng)手段，根據(jù)自身的戰(zhàn)略尋找并購機(jī)會(huì)，從而壯大自己的實(shí)力。　　 構(gòu)建全面的員工創(chuàng)新激勵(lì)體系 　　1．創(chuàng)新制度建立 　　創(chuàng)新的企業(yè)文化得以運(yùn)行，必須有一定的制度體系為基礎(chǔ)。特別是在對(duì)員工的管理和激勵(lì)方面，事實(shí)上，整個(gè)創(chuàng)新的發(fā)起都是需要員工的積極參與和投入才能得以進(jìn)行。 　　3M公司為在整個(gè)公司范圍內(nèi)激勵(lì)起創(chuàng)新的熱情，推出了“15%規(guī)則”的制度，根據(jù)這一規(guī)則，每個(gè)研發(fā)人員都可以拿出15％的工作時(shí)間作個(gè)人感興趣的發(fā)明和研究。只要是在發(fā)明，不管這項(xiàng)發(fā)明是否直接有利于3M公司，都不會(huì)受到上級(jí)任何干預(yù)。3M公司這一的獨(dú)特的企業(yè)文化，造就了一個(gè)奇異的規(guī)律：產(chǎn)品的發(fā)明永遠(yuǎn)早于市場(chǎng)的需求。這似乎有悖于任何一本經(jīng)濟(jì)學(xué)課本中對(duì)產(chǎn)品和需求關(guān)系的定義，但事實(shí)上很多起初并未找到真正合適的用途的產(chǎn)品最終都得以大放光芒。 　　2．體現(xiàn)創(chuàng)新勇氣的行為規(guī)范 　　企業(yè)家和企業(yè)員工對(duì)創(chuàng)新的高度重視、理解創(chuàng)新、參與創(chuàng)新與重視創(chuàng)新；這里的重點(diǎn)在于鼓勵(lì)與容忍失敗。 　　通用電氣公司倡導(dǎo)建立“無界限公司”，呼吁大家打破一切溝通、行動(dòng)的障礙，所有的員工應(yīng)該能夠獲取必需的信息，也應(yīng)該提供所有有用的信息，與外界充分溝通，達(dá)成共識(shí)。 　　阿里巴巴公司則鼓勵(lì)個(gè)性化辦公室的建立，阿里巴巴的會(huì)議室都是以金庸小說中的地名來命名，還設(shè)立明顯的最佳員工標(biāo)志，為每個(gè)員工取一個(gè)金庸小說中的人物名稱作為公司內(nèi)部的用戶名。通過這種方式，大大鼓勵(lì)了員工打破常規(guī)和傳統(tǒng)的勇氣，實(shí)際上企業(yè)一直暗示和鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的目的也在不知不覺中產(chǎn)生了效果。 　　3．創(chuàng)新與績(jī)效掛鉤 　　對(duì)創(chuàng)造性行為的效益進(jìn)行準(zhǔn)確的測(cè)量，建立對(duì)重要?jiǎng)?chuàng)新進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的正式機(jī)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該容忍創(chuàng)新失敗，同時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者進(jìn)行高額回報(bào)，在此基礎(chǔ)上建立其鼓勵(lì)創(chuàng)新的報(bào)酬體系。 　　在對(duì)對(duì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行公開宣傳，將獎(jiǎng)勵(lì)公開化，同時(shí)對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目中對(duì)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的創(chuàng)新成果進(jìn)行公平的獎(jiǎng)勵(lì)。刺猬對(duì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性往往代表了企業(yè)創(chuàng)新的決心，這對(duì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)新也有很大的意義。 　　盡管許多企業(yè)已經(jīng)躍躍欲試，希望成為下一界的創(chuàng)新先鋒，掘到下一座金礦，不過創(chuàng)新的策略和執(zhí)行始終是懸而未決的問題，如何進(jìn)行有效的創(chuàng)新管理，這個(gè)命題也將繼續(xù)探討下去。但是，不管是剛剛開始還是繼續(xù)保持，企業(yè)都必須嘗試著通過有效的創(chuàng)新管理方法去評(píng)估對(duì)企業(yè)帶來的潛在影響，畢竟，只有創(chuàng)新才能保持企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，并在未來的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利的位置。