醫(yī)藥公司開拓第三終端的管理能力不足，配合不力；生產(chǎn)企業(yè)自己品種結(jié)構(gòu)難題，制藥企業(yè)的產(chǎn)品深度廣度都較難適應(yīng)第三終端的市場(chǎng)特點(diǎn)；開拓前期投入產(chǎn)出不成比例，邊際效益遞減等是目前開拓第三終端的三大難題，筆者給了出解決之道。
難題之一：開發(fā)第三終端的主體醫(yī)藥公司管理能力不足，制藥企業(yè)一頭熱
有人可能會(huì)問，開拓第三終端的難題和醫(yī)藥公司的強(qiáng)弱有什么關(guān)系，當(dāng)然有關(guān)，因?yàn)槟壳半A段，除了少數(shù)大型制藥企業(yè)自己收購(gòu)或者注冊(cè)醫(yī)藥公司，在第三終端專做自己的產(chǎn)品為主外，其余的藥品生產(chǎn)企業(yè)主要還是依托醫(yī)藥公司開拓第三終端；此外，由于多年各地醫(yī)藥流通體制的影響和社會(huì)分工使然，使得各地的醫(yī)藥公司在覆蓋當(dāng)?shù)亟K端客戶方面具有優(yōu)勢(shì)。但是制藥企業(yè)不能完全指靠醫(yī)藥公司，因?yàn)槟壳拔覈?guó)醫(yī)藥公司大家公認(rèn)的現(xiàn)狀是：整體經(jīng)營(yíng)管理水平弱于制藥企業(yè)，積極開拓進(jìn)取的意識(shí)不強(qiáng)，盡管有些已經(jīng)從坐商變?yōu)樾猩?，但是由于?shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于制藥企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)微薄，想開拓市場(chǎng)也是有心無力，在這種狀況下，他們對(duì)制藥企業(yè)只能是等、靠、要，更有一些醫(yī)藥公司，尤其是一些小公司，對(duì)自己的區(qū)域市場(chǎng)不做調(diào)研、不研究客戶和消費(fèi)者需求，對(duì)開拓市場(chǎng)無規(guī)劃，對(duì)自己企業(yè)發(fā)展無規(guī)劃與定位，僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事；還有些把收取廠家開拓第三終端的會(huì)務(wù)費(fèi)作為自己贏利的一部分，或者自己人員吃住差旅的費(fèi)用，盲目開展訂貨會(huì)，訂貨會(huì)上銷量也要靠廠家洽談為主，凡此種種，作為開拓第三終端市場(chǎng)的主體，顯得開拓管理管理明顯不足，讓制藥企業(yè)失望。
我公認(rèn)認(rèn)為各地醫(yī)藥公司生存競(jìng)爭(zhēng)的需要，本來醫(yī)藥公司應(yīng)該比制藥企業(yè)對(duì)開拓第三終端更有積極性和主動(dòng)性，但是我們看到的卻是開拓第三終端都是制藥企業(yè)在學(xué)習(xí)、研討、培訓(xùn)、規(guī)劃、開拓第三終端。而醫(yī)藥公司未見人學(xué)習(xí)研討如何開拓第三終端，據(jù)筆者所知，就國(guó)藥控股天津醫(yī)藥股份有限公司、徐州淮海醫(yī)藥公司和廣西桂臨醫(yī)藥有限公司作過專門的第三終端開拓培訓(xùn)，其余大多數(shù)醫(yī)藥公司都未做這方面的的學(xué)習(xí)與規(guī)劃。在這方面更有搶先意識(shí)的醫(yī)藥公司比如徐州淮海醫(yī)藥公司股份有限則會(huì)主動(dòng)出擊，有計(jì)劃的跨區(qū)域開拓?？上н@樣的公司太少了。
因此目前的現(xiàn)狀和結(jié)論是第三終端的開拓是制藥企業(yè)剃頭挑子一頭熱，制藥企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)，醫(yī)藥公司基本是被動(dòng)接受。
這一難題的解決，有待于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的危機(jī)感、有賴于中小醫(yī)藥公司管理人員經(jīng)營(yíng)管理水平的提升，有待于廠家對(duì)醫(yī)藥公司的指導(dǎo)和顧問式行銷，也有待于競(jìng)爭(zhēng)淘汰一些沒有能力和發(fā)展?jié)摿Φ尼t(yī)藥公司，可以肯定地說，中小醫(yī)藥公司的生存之道就是集中化和作第三終端。在大流通公司發(fā)達(dá)的地區(qū)，小型醫(yī)藥公司唯一的生存之道就是在自己的一塊土地上深耕細(xì)作，真正掌控好自己的第三終端客戶資源！服務(wù)到位。
難題之二：品種結(jié)構(gòu)難題，制藥企業(yè)的產(chǎn)品深度廣度都較難適應(yīng)第三終端的市場(chǎng)特點(diǎn)
由于第三終端客戶具有：“點(diǎn)多、面廣、分散；單小、種（品種）多，次（采購(gòu)頻次）高”的特點(diǎn)，因此一個(gè)企業(yè)要開拓第三終端，就必須有適合第三終端的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，制藥企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的第一大難題是沒有一下普藥、新普藥、大普藥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
• 普藥
90年代初期以前，產(chǎn)品比較缺乏時(shí)期，一些中成藥和常見的西藥，廣泛應(yīng)用于城鄉(xiāng)市場(chǎng)，這些藥物家喻戶曉、價(jià)格低廉，療效確切的產(chǎn)品，認(rèn)知度高。
• 新普藥
90年代以后，尤其是95年以后上市的一些新藥，經(jīng)過醫(yī)藥代表在醫(yī)院的推廣工作，和零售渠道的滲透，很多檔次高、療效快的產(chǎn)品，逐漸被普及和接受，尤其是慢慢進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)被廣泛接受，成為新的普藥：比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。
• 大普藥：即大品牌、知名品牌藥物。
近5-8年內(nèi)，一些好的中成藥以及西藥，原來沒有很大銷量，但生產(chǎn)企業(yè)在中央電視臺(tái)等大媒體上投放廣告，樹立了品牌，并且堅(jiān)持一段時(shí)間，被市場(chǎng)接受的中西產(chǎn)品，比如京都念慈庵蜜煉川貝枇杷膏、烏雞白鳳丸、桂龍咳喘寧、六味地黃丸、花紅片、感康、葵花護(hù)肝片等。就是說大品牌的產(chǎn)品發(fā)展到一定階段，一般都會(huì)成為普藥，成為渠道流通品種。
制藥企業(yè)開拓第三終端產(chǎn)品機(jī)構(gòu)的第二大難題是不具備一下產(chǎn)品組合：
• 產(chǎn)品療效選擇組合好：機(jī)理簡(jiǎn)單，醫(yī)生清楚，不需要做學(xué)術(shù)推廣，患者容易接受，品質(zhì)好是產(chǎn)品長(zhǎng)期占領(lǐng)農(nóng)村市場(chǎng)的關(guān)鍵，藥品沒有療效，品牌無論如何也樹立不起來的。
• 產(chǎn)品組合：在確定產(chǎn)品組合的情況下，選擇主推品種，可以按品種、時(shí)間（季節(jié)）進(jìn)行組合。最好有3-5個(gè)主產(chǎn)品，若干個(gè)輔助產(chǎn)品，形成產(chǎn)品線。
• 產(chǎn)品價(jià)位：價(jià)格賣穿，離死不遠(yuǎn)。價(jià)太低就沒有空間，一般以中低端為主，但必須有幾個(gè)具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的品種以吸引消費(fèi)者，比如重慶科瑞制藥，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常齊全，但是質(zhì)優(yōu)價(jià)高，基本沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，開拓市場(chǎng)就需要長(zhǎng)期培養(yǎng)才行，你的告訴客戶和消費(fèi)者，你的產(chǎn)品為什么價(jià)格。一般來說，日均消費(fèi)1-5元/日的產(chǎn)品都是第三終端消費(fèi)者那位接受的價(jià)位。
• 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要齊全：在選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí)注意一下要素：一是盈利產(chǎn)品和走量產(chǎn)品相結(jié)合；二是考慮季節(jié)性因素，根據(jù)季節(jié)變化，重點(diǎn)推廣一些應(yīng)時(shí)的季節(jié)性產(chǎn)品；三是地方性疾病用藥因素，比如廣東東莞是結(jié)石病的高發(fā)區(qū)，鼻咽癌是整個(gè)廣東省的“省病”。
• 針劑是農(nóng)村市場(chǎng)必不可少的劑型。農(nóng)村鄉(xiāng)村醫(yī)生看病，打針是其最為常規(guī)的手段之一，也是顯示其治病的手段之一，還是其主要的贏利來源之一。
企業(yè)在開拓第三終端前，必須仔細(xì)分析和規(guī)劃自己的產(chǎn)品線。而且產(chǎn)品線難題不是企業(yè)一時(shí)半會(huì)能解決的，有一個(gè)過程，只是很多企業(yè)本來產(chǎn)品線夠長(zhǎng)，只是自己原來有生產(chǎn)批文，但是沒有生產(chǎn)或者銷售過而已，僅拿目前暢銷的一兩個(gè)品種來做！每次的訂貨量就難以做到很大，這是結(jié)構(gòu)性問題！
解決思路：延長(zhǎng)產(chǎn)品線，完善自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)在沒有的產(chǎn)品，可