若是為了安全起見，采取對經(jīng)銷商嚴(yán)密監(jiān)督和嚴(yán)加管理的辦法，甚至在部分市場干脆取消大的經(jīng)銷商，改由廠家直屬駐地機(jī)構(gòu)來經(jīng)營市場，直接抓當(dāng)?shù)氐慕K端，這樣做安全性可能會高一些，廠家多少也能直接掌控市場。 但是，這需要廠家在前期進(jìn)行大量的市場基礎(chǔ)性建設(shè)投入，增加廠家的人事成本，導(dǎo)致綜合營銷成本直線上升，若是控制不當(dāng)，增加的成本甚至有可能超過利潤。這也是許多廠家采取市場直營以后，導(dǎo)致營銷虧損的原因所在。 　　對于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的營銷人員來說，對經(jīng)銷商的管理工作就像每天穿衣吃飯一樣，是一個現(xiàn)實(shí)得不能再現(xiàn)實(shí)的問題，企業(yè)的業(yè)績、收獲的希望、理解與配合、矛盾與阻擾等等，都維系在經(jīng)銷商身上，因?yàn)榫唧w的市場銷售工作還得由經(jīng)銷商做。只要企業(yè)的產(chǎn)品營銷工作不停，企業(yè)的營銷人員就得面對經(jīng)銷商。但是，在一些企業(yè)的營銷工作中，經(jīng)銷商管理問題層出不窮，所謂“按下葫蘆起了瓢”，老的問題剛擺平，新的問題又冒了出來，許多做了10多年醫(yī)藥營銷工作的老業(yè)務(wù)人員，也不敢說完全能夠搞定所有的經(jīng)銷商問題。其實(shí)，企業(yè)的營銷人員與經(jīng)銷商的合作過程，就是一個互相斗爭、互相扯皮、互相合作的過程。 　　以上還只是企業(yè)的基層業(yè)務(wù)人員所考慮的問題，作為企業(yè)的高層，所要考慮的問題更多。因?yàn)槟壳八幍臅r代是一個醫(yī)藥產(chǎn)品供大于求的時代，生產(chǎn)什么產(chǎn)品遠(yuǎn)沒有怎么樣銷售產(chǎn)品重要。產(chǎn)品多了，醫(yī)藥企業(yè)之間的競爭自然更加激烈，雖然表面看來，企業(yè)是在爭奪消費(fèi)者，但爭奪消費(fèi)者實(shí)際上也是在爭奪渠道，因?yàn)楫a(chǎn)品要通過渠道才能走到終端，才能與消費(fèi)者見面，才能產(chǎn)生最終的銷售。而這里的渠道是以經(jīng)銷商為主體構(gòu)成的，渠道管理其實(shí)就是經(jīng)銷商管理，經(jīng)銷商手里所掌握的渠道資源（如下線二批商、零售終端等等）就是經(jīng)銷商賺錢的資本，醫(yī)藥廠家之所以找經(jīng)銷商，也就是看中了這個渠道。醫(yī)藥廠家在組織營銷工作時，只有整合經(jīng)銷商手中的渠道資源，才能編織出一張覆蓋全國的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)來，這張銷售網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量決定了廠家產(chǎn)品的銷售業(yè)績。 　　既然企業(yè)的產(chǎn)品營銷工作離不開渠道，而渠道又是以經(jīng)銷商作為主體的，那么作為醫(yī)藥生產(chǎn)廠家，又如何來定位和對待這些經(jīng)銷商呢？ 　　廠家的兩難境地 　　營銷圈子里有這樣一句話：把經(jīng)銷商當(dāng)?shù)?，?dāng)賊防。其中道理很簡單，正是因?yàn)橛辛私?jīng)銷商，廠家的產(chǎn)品才能一箱箱一件件賣到全國各地。幾乎每個廠家的發(fā)展，都離不開經(jīng)銷商，從這個意義上講，他們理應(yīng)得到廠家的尊敬，因?yàn)閺S家無論是過去還是將來都離不開經(jīng)銷商的合作與配合。但是，經(jīng)銷商又是出于自身利益的考慮，才來與廠家合作的，也就是說，廠家和經(jīng)銷商都在想方設(shè)法使自己的利益最大化，廠家的營銷人員想方設(shè)法向經(jīng)銷商壓更多的貨，經(jīng)銷商也在絞盡腦汁地向廠家索取更多的費(fèi)用和支持，有時候，經(jīng)銷商為了自己的利益更加有保障和贏利最大化，不惜犧牲廠家的利益，例如虛報市場費(fèi)用，夸大產(chǎn)品損耗，跨區(qū)沖貨，破壞價格體系等等。這些行為，有時候會對廠家的整體市場進(jìn)程產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響，其造成當(dāng)前的局部利潤損失是小事，若是導(dǎo)致戰(zhàn)略或品牌傳播上出現(xiàn)問題，這個損失就是不可估量的。在營銷工作中，有些企業(yè)的產(chǎn)品推廣之所以失敗，就是由于一些經(jīng)銷商的不規(guī)范操作造成的。 　　鑒于此，有些廠家的高層在營銷上陷入了一個兩難的境地——究竟怎么來面對旗下的經(jīng)銷商，若是把渠道放給他們來做，廠家?guī)椭?jīng)銷商建設(shè)渠道，雖然自己的產(chǎn)品銷售路徑能得到保障和通暢，但是也有可能“養(yǎng)虎為患”，因?yàn)榍喇吘拐莆赵诮?jīng)銷商手里，而不是在廠家手里，難免受制于人，經(jīng)銷商滿意，企業(yè)才能共享渠道資源，若是出現(xiàn)競爭對手開出更有誘惑力的條件，經(jīng)銷商難免要做“墻頭草”，這樣一來，廠家辛辛苦苦的培育和投入就全部白費(fèi)了。事實(shí)上，在醫(yī)藥界，也的確有很多經(jīng)銷商起初是依靠某個廠家的支持發(fā)展和壯大起來的，但翅膀硬了以后，卻一腳把“老東家”踢開，反而去承接“老東家”競爭對手的產(chǎn)品經(jīng)銷，全然不顧當(dāng)初費(fèi)盡心血扶持自己的“老東家”。 　　若是為了安全起見，否定這些經(jīng)銷商的價值作用，采取對經(jīng)銷商嚴(yán)密監(jiān)督和嚴(yán)加管理的辦法，甚至在部分市場干脆取消大的經(jīng)銷商，改由廠家直屬駐地機(jī)構(gòu)來經(jīng)營市場，直接抓當(dāng)?shù)氐慕K端，這樣做安全性可能會高一些，廠家多少也能直接掌控市場，但是，這需要廠家在前期進(jìn)行大量的市場基礎(chǔ)性建設(shè)投入，大量增加廠家的人事成本，導(dǎo)致綜合營銷成本直線上升，若是控制不當(dāng)，增加的成本甚至有可能超過利潤。這也是許多廠家采取市場直營以后，導(dǎo)致營銷虧損的原因所在。 　　渠道只能經(jīng)營和維護(hù) 　　其實(shí)，廠家的高層和營銷人員之所以會處于這樣的兩難境地，是因?yàn)樗麄兎噶艘粋€主觀上的錯誤，就是認(rèn)為這些渠道和終端是能夠控制的。正因?yàn)檫@樣，他們才會想方設(shè)法去爭取對渠道和終端的控制權(quán)，以為控制權(quán)抓在自己手里，事情就好辦了。其實(shí)，渠道和終端根本就不存在所謂的控制，只能從經(jīng)營的角度來考慮，因?yàn)榍朗情_放的，誰都可能進(jìn)來，廠家再牛，也沒有辦法阻止其他同行的進(jìn)入，經(jīng)銷商和終端的大門每天都是敞開的（除非是一條封閉的渠道，如團(tuán)購之類）。另外，任何一個產(chǎn)品和品牌也都存在可取代性，市場總會有更好的產(chǎn)品冒出來，取代它的位置，到目前為止，筆者還沒有聽說過某個廠家敢聲稱它的產(chǎn)品或品牌是無法取代的，是惟一的。 　　所以，廠家在對待經(jīng)銷商的問題上，壓根就不存在所謂的“兩難問題”和“悖論”，而是要理性地看待自己與經(jīng)銷商的合作，理性地看待渠道。廠家是商人，經(jīng)銷商也是商人，商人和商人之間的往來，講究一個“利”字。俗話說，無利不起早。因?yàn)槔?，廠商之間聚集到一起來，而當(dāng)沒有利益或是別的地方有更高的利益時，自然也就各自散去。廠家沒有必要抱怨經(jīng)銷商“有奶就是娘”，是“墻頭草”，沒有忠誠度，作為商人，只會對利益忠誠，為什么要對某個企業(yè)忠誠呢？而作為廠家，要更多地考慮如何給經(jīng)銷商不斷地帶來新的利益，例如，除了產(chǎn)品銷售利益之外，廠家還可以給經(jīng)銷商帶來知識利益，幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)企業(yè)化轉(zhuǎn)型，幫助他們成長。 　　渠道是開放的，誰也掌控不了，與其試圖掌握渠道，不如著眼現(xiàn)實(shí)，從經(jīng)營渠道的角度出發(fā)，多考慮如何優(yōu)化渠道關(guān)系，減少渠道阻隔之類的事情，策劃和推出一些能展現(xiàn)市場影響力的活動或新產(chǎn)品，把對渠道的管理從經(jīng)銷商延伸到其下線二批商等等。 　　這樣看來，廠家的痛苦大多數(shù)是自找的，其根源在于從自己的主觀出發(fā)看待問題，沒有認(rèn)識到市場和渠道只能經(jīng)營和維護(hù)，不可能被一個企業(yè)控制。在廠家與經(jīng)銷商的營銷合作中，應(yīng)該是互利互惠的，廠商之間的地位也是平等的，不存在從屬關(guān)系，如果沒有利益，經(jīng)銷商也沒有義務(wù)陪伴廠家共度難關(guān)。(