從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中一路走來(lái)的中國(guó)企業(yè)，大部分沿用著粗放型的管理模式，即在渠道運(yùn)作上往往采用大流通的方式，所有的市場(chǎng)運(yùn)作都是靠經(jīng)銷商來(lái)完成，這種模式已經(jīng)明顯暴露出它的弊端。近幾年，隨著“西風(fēng)東漸”，一種與大流通截然不同的渠道模式開(kāi)始在中國(guó)盛行，那就是深度分銷模式。應(yīng)該說(shuō)深度分銷成就了不少中國(guó)的企業(yè)，比如娃哈哈、恒安、蒙牛等。但是深度分銷對(duì)于大部分的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)往往不是什么靈丹妙藥，甚至是溫柔陷阱。于是面對(duì)越來(lái)越白熱化的市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)掩飾不住內(nèi)心的矛盾：不深度分銷終端流失，深度分銷資源流失！ 深度分銷：陷阱深深深幾許？ A公司是一家飲料瓶子生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾年的積累，企業(yè)資產(chǎn)已經(jīng)上億，為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，該公司開(kāi)始介入覷凱已久的飲料行業(yè)，主要生產(chǎn)果粒橙汁。為了能快速啟動(dòng)市場(chǎng)，花重金聘請(qǐng)了品牌策劃公司，充分借鑒行業(yè)成功企業(yè)的模式，制定了深度分銷計(jì)劃： 　　1）廣泛延攬人才，進(jìn)行高密度的人員配置，在該公司所在省份每個(gè)區(qū)域設(shè)立辦事處，設(shè)區(qū)域經(jīng)理一人，業(yè)代多名，按線路管理市場(chǎng)，在KA、A類終端投放導(dǎo)購(gòu)員。希望通過(guò)公司人員直接掌控終端，掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。 2）采用“密集分銷”的渠道模式，即每個(gè)縣市至少設(shè)經(jīng)銷商一名，不搞區(qū)域獨(dú)家代理商。 3）全額承擔(dān)產(chǎn)品進(jìn)入終端的相關(guān)費(fèi)用。終端生動(dòng)化物料、戶外促銷活動(dòng)費(fèi)用等也由公司承擔(dān)。 該方案在招商的過(guò)程中起到了很大的作用，很多經(jīng)銷商就是沖著A公司深度分銷的力度而來(lái)，于是，不到三個(gè)月時(shí)間，該公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)就遍及該省每一個(gè)縣市。 然而，好景不長(zhǎng)，隨著市場(chǎng)拓展工作的逐漸推進(jìn)，各種問(wèn)題也暴露出來(lái)： 首先，隨著網(wǎng)點(diǎn)的增多，負(fù)責(zé)市場(chǎng)管理的人員配置也越來(lái)越多，僅僅是一個(gè)省的市場(chǎng)，人員配置一度達(dá)到100多號(hào)，而關(guān)鍵的問(wèn)題是人多銷量并不見(jiàn)得就高，很多區(qū)域的業(yè)代人均月銷售額不足3萬(wàn)，而各項(xiàng)開(kāi)支卻居高不下，從而導(dǎo)致企業(yè)虧損面越來(lái)越大。 其次，終端的費(fèi)用投入急劇膨脹。由于業(yè)務(wù)員缺少客情，很多網(wǎng)點(diǎn)費(fèi)用投入之后，逐漸發(fā)現(xiàn)費(fèi)用虛高。還有一些超市單靠業(yè)務(wù)員根本沒(méi)辦法談進(jìn)場(chǎng)，只能求助于經(jīng)銷商，而此時(shí)經(jīng)銷商由于擔(dān)心客情被廠家拉走，于是總是借口要找超市高層，把廠家業(yè)務(wù)員撇開(kāi)，最后費(fèi)用為何虛高，就不得而知了。 第三，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、維護(hù)市場(chǎng)、促銷活動(dòng)等雜事經(jīng)銷商一概甩手不管，使得企業(yè)在孤軍奮戰(zhàn)中舉步維艱，市場(chǎng)業(yè)績(jī)總是差強(qiáng)人意，因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商壓根沒(méi)有把這個(gè)品牌當(dāng)成他產(chǎn)品組合中的重點(diǎn)來(lái)看待。有很多地方搞場(chǎng)外展銷活動(dòng)的時(shí)候，經(jīng)銷商連派個(gè)人員過(guò)來(lái)收銀都不會(huì)，導(dǎo)致收假鈔由業(yè)務(wù)員買單的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。 一年下來(lái)，該企業(yè)投入了不少，但產(chǎn)出卻寥寥，網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)了不少，但達(dá)標(biāo)的卻寥寥，年終盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，企業(yè)發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失衡，僅業(yè)務(wù)員、導(dǎo)購(gòu)員、終端費(fèi)用三項(xiàng)的開(kāi)支就高達(dá)銷售額的30%多。面對(duì)現(xiàn)狀，該企業(yè)陷入深深的困惑之中：難道眾多成功企業(yè)的成功模式是錯(cuò)誤的？ 　　深度分銷：為誰(shuí)辛苦為誰(shuí)甜？ 其實(shí)，深度分銷是這幾年在快速消費(fèi)品行業(yè)比較流行的渠道模式，它是成就了很多企業(yè)。也正因此深度分銷被披上神秘的面紗，成了眾多企業(yè)爭(zhēng)相效仿的模式，成了解決渠道頑疾的靈丹妙藥。然而，對(duì)于廣大中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，深度分銷往往是個(gè)溫柔的陷阱，它對(duì)企業(yè)有三大基礎(chǔ)考驗(yàn)：第一方面是考驗(yàn)企業(yè)的營(yíng)銷基礎(chǔ)，對(duì)于新品牌來(lái)說(shuō)由于基礎(chǔ)薄弱，最好別玩這個(gè)高難度的動(dòng)作，深度分銷只能是個(gè)循續(xù)漸進(jìn)的過(guò)程；第二方面是考驗(yàn)企業(yè)的資金基礎(chǔ)，龐大的人員隊(duì)伍和大量的終端投入，要求企業(yè)必須有雄厚的資金實(shí)力；第三方面是考驗(yàn)企業(yè)的管理基礎(chǔ)，如果監(jiān)督、考核跟不上，效果會(huì)大打折扣，營(yíng)銷隊(duì)伍可能一盤(pán)散沙。 市場(chǎng)營(yíng)銷講究的是借力，市場(chǎng)上之所以存在著經(jīng)銷商，就是因?yàn)榻?jīng)銷商并不是可有可無(wú)的，除非你是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，否則真正成功的市場(chǎng)運(yùn)作模式應(yīng)該是廠商之間的并肩作戰(zhàn)。深度分銷能使企業(yè)更好的掌控終端，但也不可避免的帶來(lái)三大弊端： 第一，人力資源的浪費(fèi)：快速消費(fèi)品行業(yè)的經(jīng)銷商基本上都有一定的人員配置，因?yàn)樗麄兇淼钠放戚^多。而如果企業(yè)要掌控終端就必須進(jìn)行大量的人員配置，于是就會(huì)導(dǎo)致人員設(shè)置的重復(fù)，特別是當(dāng)經(jīng)銷商看到廠家人員配置多的情況下，他就會(huì)對(duì)這個(gè)品牌“撒手不管”，從而導(dǎo)致企業(yè)的人員負(fù)擔(dān)加重，本來(lái)可以利用的經(jīng)銷商資源就浪費(fèi)了。 　　第二，財(cái)力浪費(fèi)：由于深度分銷，終端的相關(guān)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用都是廠家掏腰包，而經(jīng)銷商有網(wǎng)絡(luò)客情，新品牌必須利用這個(gè)客情，也就是說(shuō)往往經(jīng)銷商和超市采購(gòu)的關(guān)系比廠家好，于是經(jīng)銷商會(huì)想辦法將進(jìn)場(chǎng)等費(fèi)用抬高，做好采購(gòu)的關(guān)系，從而減少他們代理的其他品牌（費(fèi)用包干的品牌）的費(fèi)用支出，也就是經(jīng)銷商一方面不會(huì)想辦法為廠家降低費(fèi)用，另一方面甚至還會(huì)故意抬高進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用。 第三，經(jīng)銷商沒(méi)有壓力，往往會(huì)抱著觀望的態(tài)度，從而增加市場(chǎng)運(yùn)作的難度。經(jīng)銷商作為產(chǎn)品到終端的承上啟下的環(huán)節(jié)，理應(yīng)和廠家一起承擔(dān)市場(chǎng)的壓力，一旦經(jīng)銷商與廠家不能一條心，不能協(xié)同作戰(zhàn)，無(wú)法配合廠家實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)，那么，這個(gè)品牌在挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)先者的過(guò)程中將是不堪一擊的。市場(chǎng)營(yíng)銷的游戲規(guī)則是：幾乎所有執(zhí)行深度分銷的行業(yè)領(lǐng)先品牌都經(jīng)歷過(guò)向經(jīng)銷商借力的過(guò)程。 到底要“幾度”分銷？ 深度分銷嘛，由于品牌的號(hào)召力不足，掌控終端很可能是一相情愿，導(dǎo)致廠家常常在“燒錢(qián)”；“淺度分銷”嘛，由于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)太激烈，大部分缺乏規(guī)范化管理的經(jīng)銷商難堪重任，必將導(dǎo)致品牌的邊緣化。那么，我們到底需要“幾度分銷”？ 面對(duì)這個(gè)兩難的選擇，中小企業(yè)在渠道的運(yùn)作過(guò)程中首先必須要有三大思維：一、借力使力思維。必須充分挖掘經(jīng)銷商的人力、物力、財(cái)力以及客情資源為我所用，協(xié)助和指導(dǎo)經(jīng)銷商完成我們的任務(wù)，一個(gè)原則就是經(jīng)銷商有的資源我們不能重復(fù)投放。二、“一分為二”與“抓大盯小”的思維。也就是對(duì)于重點(diǎn)的終端，企業(yè)應(yīng)該在充分借用經(jīng)銷商資源的情況下直接掌控，而對(duì)于其他網(wǎng)點(diǎn)，特別是流通市場(chǎng)應(yīng)該通過(guò)管理與控制經(jīng)銷商來(lái)達(dá)到貼近市場(chǎng)和打擊對(duì)手的目的。三、企業(yè)發(fā)展的階段性思維。不同的渠道模式是適合不同企業(yè)的，生搬硬套只會(huì)事倍功半，渠道變革必須建立在一定的營(yíng)銷基礎(chǔ)上。 在對(duì)渠道策略進(jìn)行深度反思之后，A公司開(kāi)始調(diào)整相關(guān)策略（為了避免給企業(yè)造成太大的震動(dòng)，所有的計(jì)劃都是在悄悄地循序漸進(jìn)地進(jìn)行），制定了一套介于深度分銷和粗放管理之間的方案： 一、強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核。1）根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)制定出不同級(jí)別業(yè)務(wù)人員的月度銷售額標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)和業(yè)代級(jí)保底指標(biāo)分別為20、15、10萬(wàn)元（根據(jù)市場(chǎng)的情況，半年調(diào)整一次），然后在這個(gè)基礎(chǔ)上下每個(gè)月的銷售指標(biāo)，同時(shí)各區(qū)域人員編制的增加或減少也執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。2）降低各級(jí)別人員固定工資比例，增加考核工資比例，并且規(guī)定完成率低于50%者否決考核工資，從而增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)。3）精簡(jiǎn)掉那些不在狀態(tài)的人員，同時(shí)加大對(duì)完成業(yè)績(jī)者的獎(jiǎng)勵(lì)力度，在減少營(yíng)銷人員編制的同時(shí)提高了優(yōu)秀人員的積極性，保證了營(yíng)銷骨干隊(duì)伍的穩(wěn)定。 二、市場(chǎng)費(fèi)用與銷售業(yè)績(jī)掛鉤。根據(jù)經(jīng)銷商每月實(shí)際完成的銷售額給予一定比例的業(yè)務(wù)員、導(dǎo)購(gòu)員和終端費(fèi)用的獎(jiǎng)勵(lì)（重點(diǎn)終端的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用由廠家直接支付，不在此列）。通過(guò)這種方式，強(qiáng)化了與經(jīng)銷商的合作關(guān)系，把B、C類店以及流通市場(chǎng)的維護(hù)工作逐漸轉(zhuǎn)交給經(jīng)銷商。由于給經(jīng)銷商設(shè)定了不同的坎級(jí)，要求他們達(dá)到一定的量，才給他們報(bào)銷這些費(fèi)用，于是他們每個(gè)月都盯著指標(biāo)，一點(diǎn)都不會(huì)放松。從而充分挖掘了經(jīng)銷商的資源，把經(jīng)銷商捆上戰(zhàn)車，使市場(chǎng)的業(yè)績(jī)能夠有效提升。 三、導(dǎo)入針對(duì)經(jīng)銷商的達(dá)標(biāo)點(diǎn)考核以及星級(jí)評(píng)定制度。一、二、三級(jí)市場(chǎng)月度達(dá)標(biāo)經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)分別為30、20、10萬(wàn)（根據(jù)市場(chǎng)情況，一年調(diào)整一次），對(duì)于指標(biāo)完成的好的經(jīng)銷商按星級(jí)評(píng)定模式給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于小網(wǎng)點(diǎn)逐漸由臨近的大網(wǎng)點(diǎn)兼并。 四、通過(guò)每月一次《經(jīng)銷商溝通函》的形式，強(qiáng)化與經(jīng)銷商的書(shū)面規(guī)范化溝通。《經(jīng)銷商溝通函》主要包含市場(chǎng)環(huán)境和對(duì)手分析、銷售和零售數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)操作的思路、廠家支持力度、經(jīng)銷商配合力度、月度雙方銷售目標(biāo)等項(xiàng)目，通過(guò)溝通函的形式能讓經(jīng)銷商了解廠家的思路，同時(shí)通過(guò)月度銷售指標(biāo)把經(jīng)銷商與廠家捆綁在一起。 通過(guò)半年多的整合，A公司終于將市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用控制在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的10%左右，同時(shí)由于經(jīng)銷商的大力推動(dòng)，企業(yè)的業(yè)績(jī)得以穩(wěn)步提高，企業(yè)走上了比較健康的發(fā)展道路