盡管第一輪整合者或淪陷或進(jìn)入調(diào)整期，但這并未削弱新一輪整合者的雄心 “現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)就是到底了?！边@是醫(yī)藥業(yè)內(nèi)、行業(yè)咨詢師、分析員的共識(shí)。還有一個(gè)共識(shí)是：“這個(gè)底不是觸底反彈的底，這個(gè)底會(huì)持續(xù)幾年，然后醫(yī)藥行業(yè)會(huì)迎來井噴式增長的時(shí)代?！? 在高速增長的中國經(jīng)濟(jì)的列車上，再?zèng)]有比醫(yī)藥行業(yè)地位更尷尬的乘客了。藥品24次降價(jià)、反商業(yè)賄賂、嚴(yán)控新藥審批、剛剛啟動(dòng)不可預(yù)料的醫(yī)改，以及行業(yè)自身散亂、并購消化不良，都讓這個(gè)本來應(yīng)該隨著人均GDP的增長而以更高速度增長的行業(yè)遭遇了前所未有的低潮。從2003年到2006年，醫(yī)藥行業(yè)的稅前利潤率從9.7％降低到7.98％。2006年，中國制藥企業(yè)整體收入增長率17.8％（2005年這個(gè)數(shù)據(jù)還能達(dá)到25％），利潤增幅10.4％（比2005年降低了50％）。 如果把時(shí)間回溯在2003年到2005年甚至更早前，人們對這個(gè)行業(yè)的預(yù)期并非如是。三九、華源、東盛、健康元（太太藥業(yè)）、復(fù)星、華立等醫(yī)藥行業(yè)的慣客和新手，都揮舞著資本大旗開始了大體量的并購。然而，熱鬧的商戰(zhàn)之后，曾經(jīng)的翻云覆雨手偃旗息鼓。隨著2005年趙新先落馬，2006年華源、東盛資金鏈斷裂，并購神話粉碎。 上一輪幸免于醫(yī)藥行業(yè)覆巢危機(jī)的行業(yè)并購者，是否已經(jīng)開始了新一輪的布局？哪些新興力量，正在這個(gè)投資的洼地悄悄聚集？ 第一輪整合者進(jìn)入調(diào)整 6月6日，工商?hào)|亞為代表（工商銀行牽頭，由20多家銀行組成）約有18人的華源債權(quán)委員會(huì)入駐華源，分成幾組，找華源下屬的每個(gè)企業(yè)談話，對華源進(jìn)行歷史上最詳盡的一次審計(jì)。工商?hào)|亞給華源帶來了好消息：“債權(quán)委員會(huì)主旨是希望給華源松綁。要把華源的優(yōu)劣資產(chǎn)區(qū)別對待，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)仍舊可以獲得貸款，不能像以前一樣都放在一起逼債，這樣把華源逼死了對債權(quán)人是更大的損失?！惫ど?hào)|亞一位王姓代表這樣對華源高層表示。 這給因?yàn)椤叭A潤終止為華源償債”傳聞而陷入停頓的重組，帶來了一線曙光。局勢開始向有利方向扭轉(zhuǎn)。 2005年9月接手華源重組的華潤，并非醫(yī)藥行業(yè)的新面孔。曾經(jīng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)云南白藥的華潤，屢屢出招東北制藥、山東魯抗、上海醫(yī)藥、華北制藥無功而返后，在2004年以3億元進(jìn)入東阿阿膠。在上海醫(yī)藥的爭奪戰(zhàn)中敗給華源的華潤，最終以重組華源的方式，獲得了它想要的。當(dāng)然，華潤得到的遠(yuǎn)不止這些，華源原董事長周玉成曾經(jīng)在2004年希望吃下的三九，也在這次央企重組中進(jìn)入華潤囊中。 美國歷史學(xué)家約翰·肯尼迪說：“帝國的興旺，源于不斷的侵略和擴(kuò)張；帝國的削弱，源于無休止的侵略和擴(kuò)張。”此話形容華源相當(dāng)貼切。5月30日，久不在華源露面的周玉成來到華源，對中層以上的華源高管進(jìn)行了一個(gè)很簡短的述職報(bào)告，對于華源的整合，他總結(jié)說，“重并購，輕重組；重?cái)?shù)量，輕質(zhì)量；重進(jìn)，輕退?！? 由于在周玉成任上華源來自于醫(yī)藥行業(yè)的利潤十分微薄，其產(chǎn)業(yè)整合始終處于資金鏈斷裂危機(jī)之下，華源整合最終廢于半途?？傎Y產(chǎn)1578億港元、營業(yè)額913億港元、利潤112億元的華潤在醫(yī)藥行業(yè)的重組顯然不會(huì)像資金鏈緊張的華源走得那樣急。最開始，華潤對華源重組的方案有兩個(gè)：分開重組和整體重組。顯然，華潤選擇了前者?！皳袂宄粋€(gè)是一個(gè)，同時(shí)推進(jìn)?！迸c華潤聯(lián)手進(jìn)入華源重組的鼎輝投資中國區(qū)總裁焦震告訴記者。 先被厘清擇出的是華源在北京醫(yī)藥集團(tuán)50％的股權(quán)。華潤以20億元的價(jià)格將其放入華潤，一時(shí)間令債權(quán)人和華源員工都緊張起來。如果華潤將華源的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)悉數(shù)轉(zhuǎn)到自己名下，剩下的華源只有破產(chǎn)。但脫離華源的“北藥”不但擺脫了銀行追債的窘境，而且迅速獲得了銀行的資金支持。這使得華源集團(tuán)開始逐步認(rèn)同華潤的整合方案。 　　 如果華潤能夠順利將自身的醫(yī)藥資產(chǎn)（東阿阿膠）、華源旗下的醫(yī)藥資產(chǎn)（制藥、零售、醫(yī)療器械、醫(yī)院等）以及三九旗下的醫(yī)藥資產(chǎn)（制藥和零售渠道）放諸一個(gè)平臺(tái)，接下來會(huì)再做哪種類型的重組整合呢？ 按照華潤集團(tuán)一以貫之的“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”原則，醫(yī)藥按照專業(yè)重組是可能性最大的思路。制藥、醫(yī)藥流通、醫(yī)療器械、醫(yī)院分別成立分公司，不管原有資產(chǎn)屬于北藥、上藥亦或三九、華潤，都按照專業(yè)重新梳理打包?！俺墒煲粋€(gè)，剝離一個(gè)，上市一個(gè)。一方面條理清晰公司業(yè)務(wù)明確，沒有重復(fù)競爭。一方面馬上就可以獲得現(xiàn)金流進(jìn)行其他公司的重組?！北彼幖瘓F(tuán)一位高管如是說。但一系列重組方案如何獲得債權(quán)銀行的支持，對華潤仍具一定挑戰(zhàn)性。 與借行政權(quán)力進(jìn)入華源打造醫(yī)藥版圖的華潤相似，第一輪依靠自己在醫(yī)藥市場上頻頻并購的民營企業(yè)也正在積極消化上一輪的并購成果。盡管三九集團(tuán)、東盛集團(tuán)、華源集團(tuán)等來自醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的整合者漸次淪陷，但在第一輪整合中一些多元化整合者不約而同的開始調(diào)整他們過往的戰(zhàn)略，以期能最終穿越這一漫長的低谷期。 “華立從2005年就暫停了對外并購，埋頭進(jìn)行整合?！痹谏弦惠嗎t(yī)藥行業(yè)并購中大顯身手的華立現(xiàn)在擁有華立控股（SZ.000607）、昆明制藥（SH.600422）、武漢健民（SH.600976）三家上市醫(yī)藥公司的股權(quán)，分別形成了特色藥、植物藥、中藥三個(gè)平臺(tái)。其董事長汪力誠在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)表示，“整合的過程中，我們不斷調(diào)整戰(zhàn)略，查漏補(bǔ)闕。缺少的產(chǎn)業(yè)還會(huì)通過并購的方式獲得，但是在體量上會(huì)很小，與上一輪并購不可同日而語。購并的目的不能是簡單的擴(kuò)大再生產(chǎn)，購并的目的應(yīng)該在于彌補(bǔ)在產(chǎn)品戰(zhàn)略上的不足。” 2007年5月，華立藥業(yè)宣布減持華立儀表股份，表示出全面向醫(yī)藥轉(zhuǎn)型的決心。通過收購國內(nèi)兩家青蒿素生產(chǎn)廠家重慶武陵山制藥廠和湖南吉首制藥廠，華立醫(yī)藥已形成具備最大年產(chǎn)70噸能力的青蒿素生產(chǎn)能力，產(chǎn)能規(guī)模居世界第一。2006年，華立青蒿素及其衍生品的國際銷售超過6億元。 無論是財(cái)務(wù)投資者復(fù)星還是戰(zhàn)略投資者東盛，都在上一輪醫(yī)藥行業(yè)并購整合浪潮中學(xué)到了關(guān)鍵的一課。收購了一致藥業(yè)、桂林制藥、廣西花紅制藥、重慶藥友制藥、北京金象大藥房、永安藥房、國藥集團(tuán)的復(fù)星開始醞釀將醫(yī)藥資產(chǎn)在海外上市。從追求規(guī)模到追求利潤、從依賴金融機(jī)構(gòu)到倚仗自有資金，東盛集團(tuán)迫不得已將利潤奶?！吧w天力”“白加黑”轉(zhuǎn)手拜耳后，東盛集團(tuán)董事長郭家學(xué)稱有把握能夠盤整好手中剩下的牌。“目前，東盛仍舊是全國醫(yī)藥上市公司里面擁有戰(zhàn)略性資源最多的公司。今后我不再擴(kuò)張了，全力經(jīng)營這個(gè)企業(yè)。” “野蠻人”進(jìn)入 “如果說中國醫(yī)藥行業(yè)并購的上一輪是炒概念、爭奪存量資產(chǎn)，那么以PE為代表的新一輪并購潮，才剛剛開始。PE要打的是市場仗，提高企業(yè)長遠(yuǎn)的競爭力，讓企業(yè)上市，套現(xiàn)退出?！痹卺t(yī)藥行業(yè)并購市場中浸淫多年的和君創(chuàng)業(yè)董事長李肅這樣對記者說。 “上一輪醫(yī)藥行業(yè)并購整合失敗的原因，不外乎三點(diǎn)：想圈錢，錢不夠，能力不夠?！倍x中國區(qū)總裁焦震對《中國企業(yè)家》總結(jié)?！艾F(xiàn)在私募基金開始進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)，結(jié)果會(huì)跟以前有所區(qū)別。第一資金是長期的，第二職業(yè)投資者注重投資質(zhì)量和效果，有管理經(jīng)驗(yàn)，也懂得放權(quán)?！盤E舍我其誰的野心在焦震這里沒有絲毫的掩飾。 相比PE在中國其他各個(gè)行業(yè)遍地生根發(fā)芽的現(xiàn)況，PE在醫(yī)藥行業(yè)門口的徘徊顯得時(shí)間有點(diǎn)長。不過，選擇行業(yè)低迷時(shí)抄底，是投資者最擅長的。 　　2004年，弘毅投資成立，盡管起初即非常看好醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，但到2005年方進(jìn)入先聲藥業(yè)。而早在1995年就曾經(jīng)成功運(yùn)作醫(yī)藥公司收購的鼎輝，則是十年之后才通過聯(lián)手華潤，進(jìn)入華源的重組，重回醫(yī)藥行業(yè)?！耙苍S我們錯(cuò)過了一些投資機(jī)會(huì)。不過鼎輝從來不愿意去和別人搶東西，搶東西心態(tài)難免失衡，價(jià)格未見得合適。”焦震說?，F(xiàn)在，三九也進(jìn)入華潤的重組范圍，這讓曾經(jīng)對三九動(dòng)心的焦震很是興奮：“鼎輝參與到三九的重組中也是很有可能的。” 雖然堅(jiān)稱華源重組沒有時(shí)間表。焦震說他相信華源的經(jīng)營狀況會(huì)在兩三年內(nèi)有根本的改善。 “我們是主動(dòng)做增值服務(wù)的投資者。如果行業(yè)已經(jīng)很成熟發(fā)達(dá)了，就沒有我們的事兒了。醫(yī)藥行業(yè)需要重組、整合、洗牌，這些不能僅僅依靠業(yè)內(nèi)企業(yè)做?！甭?lián)想集團(tuán)旗下的北京弘毅投資顧問有限公司總經(jīng)理趙令歡在南京接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)說。 2003年，尚在組建過程中的聯(lián)想弘毅請麥肯錫作了一個(gè)“全面市場掃描”，又派出大量人手到各地做調(diào)研。兩項(xiàng)工作的結(jié)果是：弘毅的投資傾向聚焦于醫(yī)藥、汽配等行業(yè)。與鼎輝一邊摸索一邊收購不同，成立一個(gè)醫(yī)藥小組3年后，趙令歡等找到醫(yī)藥行業(yè)專業(yè)人士王勝龍后，才放手醫(yī)藥行業(yè)的并購。 2005年4月，趙令歡結(jié)識(shí)了先聲藥業(yè)董事長任晉生。這家由“蓋中鈣”出來的營銷團(tuán)隊(duì)搭建的醫(yī)藥公司，國內(nèi)營銷能力自不必說，當(dāng)時(shí)已經(jīng)進(jìn)入高速增長期，有化學(xué)制藥、生物制藥賣點(diǎn)，具有新品開發(fā)能力，這些都吸引了弘毅。“好企業(yè)不是沒有缺陷的企業(yè)，我們能給他們增值最好?！?005年底，弘毅投資2.1億元，持有先聲藥業(yè)31％的股份。 趙令歡認(rèn)為，弘毅進(jìn)入先聲后，先聲的業(yè)績、地位、國際影響、員工精神面貌、收購魄力，都有改觀。“這其中有我們的功勞?！壁w令歡說，“民企做大的時(shí)候往往是失敗的開始，聯(lián)想做企業(yè)出身，對一般規(guī)律研究很深，可以把前車之鑒很系統(tǒng)地說清楚。讓先聲可以做很客觀的自我反省?！? 入主先聲僅僅是弘毅在醫(yī)藥行業(yè)小試牛刀?，F(xiàn)在正在進(jìn)行的對石家莊藥業(yè)的收購，才是重頭戲。 “之所以成立弘毅，就是為了收購石藥?！痹?jīng)為弘毅提供過咨詢的和君創(chuàng)業(yè)李肅甚至如此表述，稱弘毅對石藥的預(yù)謀已久：用國外資金，整合中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中最好的資源。中國的青霉素占到了世界市場份額的80％，維C也占到了70％，石藥和華北制藥合起來在中國的青霉素、維C市場又都占到70％左右。弘毅如果能把石藥和華藥一起收購重組，回報(bào)前景會(huì)非常樂觀。 但是，對石藥的收購顯然并沒有弘毅預(yù)想的那樣順利。據(jù)李肅透露，雙方一度僵持，恰逢中國制藥業(yè)持續(xù)走低，石藥的利潤從2003年的近8億元直線下滑到2006年的1億元。石藥宣傳部人員對《中國企業(yè)家》說，收購石藥的確是以石家莊國資委為主