2010年11月22日17：00后，君樂寶所有經(jīng)銷商都收到了各省辦事處的一條短信，內(nèi)容是：“河北衛(wèi)視今晚6點(diǎn)半河北新聞聯(lián)播節(jié)目，10點(diǎn)半直播京津冀節(jié)目中將播出君樂寶公司與蒙牛集團(tuán)簽約儀式，敬請各位同事及經(jīng)銷商朋友收看?！逼鋵?shí)在這之前近半年時(shí)間，坊間已盛傳蒙牛并購君樂寶消息，當(dāng)日，消息靈通人士已通過網(wǎng)絡(luò)得知蒙牛以4.6億收購君樂寶51%股份，君樂寶經(jīng)銷商此晚將是一個(gè)不眠之夜，當(dāng)然，其感覺不同于2008年的三聚氰胺事件，這事實(shí)在乳品行業(yè)也將是一個(gè)不小的震動(dòng)。靜下心來，撥開云霧，我們分析一下蒙牛控股君樂寶后，其今后營銷去向和市場表現(xiàn)。

    一、兩家企業(yè)的“DNA”分析。

    蒙牛創(chuàng)始于牛根生，其創(chuàng)業(yè)元老幾乎都來自伊利，所以蒙牛創(chuàng)始初期肯定有伊利的影子，只不過蒙牛以“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的發(fā)展勢頭得以快速發(fā)展，可以說，是伊利的基因裂變和發(fā)展。后來得益于世界金融資本的支持，融入了國際企業(yè)管理的基因。由于其創(chuàng)始時(shí)，伊利的奶粉尚未表現(xiàn)出行業(yè)霸主地位，所以蒙牛選擇了優(yōu)勢的冰淇淋和液態(tài)奶作為核心品類進(jìn)行擴(kuò)張。由于奶粉行業(yè)的“厚積薄發(fā)”特質(zhì)，決定了伊利奶粉品類的崛起和蒙牛奶粉多年沉迷的發(fā)差，遂又與歐洲阿拉合資運(yùn)作奶粉，由于戰(zhàn)略的失誤以及先天的基因缺陷，至今未有起色。蒙牛得益于國際資本后又險(xiǎn)敗于國際資本，中糧“橫空出世”式的全購，成就了一個(gè)真正的蒙牛。蒙牛的“DNA”是復(fù)雜的但又是合理而具有競爭力的。

    君樂寶創(chuàng)始于魏立華，一開始便以發(fā)酵型酸牛奶入市，始終以價(jià)廉味美占據(jù)北方部分低端市場，與三鹿合資后，才得以快速發(fā)展，成于三鹿卻險(xiǎn)敗于三鹿，2008年乳品事件后，頑強(qiáng)地脫離三鹿并不被三元兼并，終于化蛹成蝶。其以“君樂寶”品牌立于酸牛奶行業(yè)第四的業(yè)績，被行內(nèi)人士非?？春谩Ｆ洚a(chǎn)品低端市場上的認(rèn)知度，占有率，口感接受度，單點(diǎn)產(chǎn)出往往從局部的驕人市場表現(xiàn)令乳品“大鱷”們不屑中又大跌眼鏡。其固有的三鹿“王者”之氣，市場競爭中的“亮劍”精神，以及其產(chǎn)品推廣強(qiáng)大的地面攻擊戰(zhàn)，尤其是“單點(diǎn)爆量”往往令對手望而生畏，這些企業(yè)基因部分甚至成為他自己的“殺手锏”或經(jīng)營秘籍。

    蒙牛，君樂寶優(yōu)勢基因的融合，必能產(chǎn)生整合效應(yīng)，但整合過程中，必然產(chǎn)生沖突。這種沖突的化解完全在于蒙牛與君樂寶的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和市場的戰(zhàn)略布局，更重要是市場運(yùn)作手法的去舍。這猶如國共二次合作共同抗戰(zhàn)一樣，難度較大。

    二、品項(xiàng)規(guī)劃

    蒙牛酸牛奶的優(yōu)勢在高端市場，在大型現(xiàn)代連鎖超市，面對的群體也是牛奶的高端消費(fèi)群體。而君樂寶則恰恰相反，在傳統(tǒng)渠道擁有強(qiáng)大的營銷力，其產(chǎn)品面向大眾消費(fèi)群體，尤其是在北方優(yōu)勢更強(qiáng)。筆者不贊成二者優(yōu)勢互補(bǔ)而補(bǔ)齊品項(xiàng)，形成類似寶潔的自有品牌相互競爭局面，而是各自把持自有優(yōu)勢。蒙牛的袋裝酸奶、八連杯等低端酸奶劃給君樂寶，而君樂寶的東方知味（應(yīng)改為瓶裝）、酪爵系列劃給蒙牛運(yùn)作，各自發(fā)揮聚焦效應(yīng)，高、低策應(yīng)，一統(tǒng)酸奶市場。

    三、渠道規(guī)劃

    若品項(xiàng)規(guī)劃成立，渠道倒不會相互沖突。兩個(gè)品牌依據(jù)原有市場優(yōu)勢順勢發(fā)展。在此值得一提的是君樂寶的直營系統(tǒng)，其在部分市場現(xiàn)代渠道的直營很有潛力。

一是君樂寶多年的直營積累了豐富的直營操作流程和經(jīng)驗(yàn)；二是擁有良好的終端客情關(guān)系；三是有直營的倉儲和配送條件；四是具有經(jīng)營盈利的能力。牛奶行業(yè)已步入低毛利行業(yè)，許多現(xiàn)代渠道經(jīng)銷商已失去經(jīng)營興趣，廠家則在廠價(jià)結(jié)算基礎(chǔ)上不堪商超昂貴的費(fèi)用。直營則可以以利潤補(bǔ)貼費(fèi)用，在現(xiàn)代渠道發(fā)揮更強(qiáng)大的營銷力。若君樂包的直營系統(tǒng)作為蒙牛的經(jīng)銷商來經(jīng)營蒙牛產(chǎn)品，必將所向披靡。如成功，可以以君樂寶的直營系統(tǒng)逐步建立起蒙牛強(qiáng)大的自營系統(tǒng)。
    四、營銷政策規(guī)劃

    蒙牛在乳品行業(yè)的營銷表現(xiàn)無可非議，不論在高端的品牌塑造，還是事件營銷，甚至在操作層面的終端銷售表現(xiàn)，都是整個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿。但君樂寶就不同了，以高端的有限費(fèi)率投入支持形象，以低端市場起量，并補(bǔ)貼高端市場上的略虧和費(fèi)用不足，所以，君樂寶的經(jīng)銷商是奶行業(yè)最舍得投入，最能自我營銷（靠自己做銷售）的經(jīng)銷商群體，其與君樂寶的關(guān)系達(dá)到同生死，共存亡的境地，部分經(jīng)銷商還是公司的小股東，靠此種廠商魚水關(guān)系，君樂寶才得以重新站起來。蒙牛入主后，君樂寶的“缺錢”營銷從觀念上會有所改變，品牌力會增強(qiáng)。有效的，更大的市場投入會使經(jīng)銷商群體更積極，力度更大的運(yùn)作君樂寶。如果市場運(yùn)營和費(fèi)率投入還是以前君樂寶的策略，將會形成蒙牛的“中央軍”與君樂寶的“地方軍”的階級差異，無利君樂寶更快發(fā)展！

    五、人力資源規(guī)劃

    由于固有的“DNA”關(guān)系，人力資源的優(yōu)化和互補(bǔ)宜從中層管理班子開始，萬不可走完達(dá)山前幾年的整合時(shí)之路，猶如朝代顛覆，走馬換燈式的人力資源優(yōu)化。應(yīng)本著逐步融合的原則，剔除不利于企業(yè)發(fā)展的人員，相互導(dǎo)入有利于兩家企業(yè)發(fā)展的，具有代表性的優(yōu)秀員工。君樂寶高管陳君是一位優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，她加盟君樂寶以后，改變了君樂寶，使君樂寶有了大企業(yè)的骨架和風(fēng)骨，她與君樂寶共同度過了難關(guān)，在經(jīng)銷商和員工心目中，口碑極高，可以說她是君樂寶的市場之魂，不可缺少！

    希望蒙牛、君樂寶比翼雙飛！