在實際工作中，主管營銷或者主管招商的負責人通常會遇到兩類管理難題，一種是新老代理商更替帶來的沖突，一種是老的招商團隊執(zhí)行力減弱。

  第一種情況往往由歷史造成，企業(yè)的多個品種集中在一個代理商手里、企業(yè)該區(qū)域的政府公共關系攥在代理商手里、企業(yè)當年的主要回款要依賴老代理商渠道等。企業(yè)銷售政策的改動、營銷組織機構的調整、派駐招商經(jīng)理的抵觸，這些因素客觀上阻礙了企業(yè)細化招商的工程。新的招商信息傳播讓老的代理商坐立不安，招商經(jīng)理在市場上也會遇到百般阻撓，很多企業(yè)現(xiàn)在的代理商本身就是當年直營制下的辦事處經(jīng)理，現(xiàn)在在市場上用的也是企業(yè)區(qū)域經(jīng)理的名片，儼然他們就是企業(yè)在當?shù)氐拇匀?。企業(yè)消化和分解這股實力，不僅新的招商團隊需要勇氣，更需要上級領導的改革決心，因此招商經(jīng)理需要有不同時期的設置安排和功能定義。

  后一種情況的出現(xiàn)原因，通常是老的團隊成員積極性下降，管理層安于享受勞動成果，駐外隊員也在當?shù)匕布衣鋺?，全團隊的銳氣大不如以前。筆者當年所在的企業(yè)銷售規(guī)模很小，銷售必須年年翻番連續(xù)6年以上，企業(yè)才可能穩(wěn)住陣腳，但是老板和高管團隊的志向都很遠大，這個遠大的志向既是前進的動力，也是壓力。在企業(yè)小有所成而氛圍倦怠、組織機構里各層級想法不一致的時候，除了思想工作跟上以外，還是需要新的臨時性組織機構來治理現(xiàn)狀，鞭策銷售團隊。筆者當年的做法是在原有行政助理的基礎上增加副總經(jīng)理教育助理和商業(yè)助理新崗位，形成助理集群，提高整個營銷中心的機動和補位能力。

  總而言之,組織結構要服從于組織戰(zhàn)略，包括企業(yè)的費用投入情況、招商啟動資金情況、年度銷售目標情況、產品項目特點情況等。