2011年3月10日，重慶沃爾瑪重新加工過(guò)期板鴨當(dāng)做熟食販賣(mài)被工商局當(dāng)場(chǎng)查獲。

　　2011年1月開(kāi)始，多家家樂(lè)福而沃爾瑪門(mén)店被爆結(jié)賬時(shí)價(jià)格與標(biāo)價(jià)不符，陷入“欺詐們”，遭到媒體和公眾的一片口誅筆伐。而事主家樂(lè)福卻反應(yīng)遲緩，遲遲不作解釋?zhuān)┞读似湮C(jī)處理能力上的短板。

　　2010年以來(lái)，家樂(lè)福在二三線(xiàn)城市的多家門(mén)店被迫關(guān)張。

　　與此同時(shí)，沃爾瑪和家樂(lè)福與供應(yīng)商關(guān)系緊張的消息也不斷見(jiàn)諸報(bào)端。

　　頻頻被媒體曝光負(fù)面消息，作為外資零售巨頭的代表，家樂(lè)福沃爾瑪在華發(fā)展遇到了障礙。

　　零售霸主

　　沃爾瑪，連續(xù)數(shù)年世界五百?gòu)?qiáng)名列第一，在全球的賣(mài)場(chǎng)數(shù)超過(guò)了8000家，雇員超過(guò)200萬(wàn)人。每年的營(yíng)業(yè)額可謂“富可敵國(guó)”。家樂(lè)福，作為世界上僅次于沃爾瑪?shù)牧闶劬揞^，在歐洲市場(chǎng)更是超過(guò)沃爾瑪成為第一大零售商，同樣實(shí)力雄厚。但為什么這兩家在世界上被樹(shù)為行業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)在中國(guó)會(huì)問(wèn)題頻發(fā)？

　　本土化陷阱

　　沃爾瑪家樂(lè)福的賣(mài)場(chǎng)模式實(shí)質(zhì)上是根據(jù)西方消費(fèi)文化和消費(fèi)習(xí)慣發(fā)展出來(lái)的商業(yè)模式。西方人習(xí)慣于一站式購(gòu)物。一般一個(gè)家庭一周采購(gòu)一兩次，蔬菜，肉類(lèi)，水果，日用品，衣物，電子產(chǎn)品甚至汽車(chē)都可能出現(xiàn)在購(gòu)物單里，這樣的消費(fèi)習(xí)慣就為諸如沃爾瑪家樂(lè)福這樣的大賣(mài)場(chǎng)提供了生存的土壤。它們可以通過(guò)規(guī)模效應(yīng)并利用自身強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)與上游供貨商的議價(jià)能力，大大降低采購(gòu)成本，同時(shí)先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)使其能夠盡可能地壓縮物流成本，準(zhǔn)確及時(shí)地補(bǔ)貨。同時(shí)，因?yàn)闅W美家庭汽車(chē)擁有率比較高，在選址的時(shí)候，像沃爾瑪之類(lèi)的大賣(mài)場(chǎng)可以盡量避開(kāi)商業(yè)中心等高租金地段，進(jìn)一步減少成本，供貨商認(rèn)證和標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)體系又保證了商品質(zhì)量。可以說(shuō)，在保證質(zhì)量前提下的低成本薄利多銷(xiāo)模式正是沃爾瑪家樂(lè)福們的殺手锏，即所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　但當(dāng)沃爾瑪家樂(lè)福們把曾經(jīng)在西方屢試不爽的商業(yè)模式移植到中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)原本在國(guó)外用得如魚(yú)得水的模式放到中國(guó)卻不怎么靈驗(yàn)了。其實(shí)這和中國(guó)人特殊的消費(fèi)習(xí)慣有關(guān)。因?yàn)橹袊?guó)人對(duì)超市的概念建立在于百貨大樓的印象之上，人們習(xí)慣在百貨大樓購(gòu)買(mǎi)各類(lèi)日用品和百貨，在嘈雜的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)里挑選肉類(lèi)和蔬菜，這就意味著食品，服裝，日用品包括電子產(chǎn)品的消費(fèi)地點(diǎn)是分開(kāi)的。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，分工專(zhuān)業(yè)化，百貨大樓的時(shí)代已經(jīng)成為歷史，商品的種類(lèi)越來(lái)越豐富各類(lèi)賣(mài)場(chǎng)也不斷涌現(xiàn)。但無(wú)論如何，一站式購(gòu)物的理念仍然不適用于中國(guó)，至少目前還是這樣。同時(shí)，由于國(guó)內(nèi)汽車(chē)擁有量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能和歐美發(fā)達(dá)國(guó)家媲美，城鄉(xiāng)消費(fèi)能力差距較大，開(kāi)設(shè)新賣(mài)場(chǎng)的時(shí)候就必須選擇盡量靠近市中心或人口密集的商業(yè)中心等區(qū)域，而這樣就必然造成租金成本的上升，在一定程度上削弱了沃爾瑪家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣和西方人的消費(fèi)習(xí)慣大相徑庭，正是這種差異導(dǎo)致了沃爾瑪家樂(lè)福在中國(guó)的水土不服。

　　面對(duì)13億人口的巨大市場(chǎng)，不甘失敗的沃爾瑪和家樂(lè)福采取了新的對(duì)策—本土化。尤其以家樂(lè)福在本土化方面最為激進(jìn)。家樂(lè)福在中國(guó)采取放權(quán)的模式，各單店的店長(zhǎng)們有很大的權(quán)力，與此同時(shí)它又從食品方面入手，把各地的特色食品都搬上了當(dāng)?shù)氐馁u(mài)場(chǎng)，隨著家樂(lè)福本土化初見(jiàn)成效，沃爾瑪也迅速跟進(jìn)?，F(xiàn)在中國(guó)的消費(fèi)者已經(jīng)可以在這些國(guó)際零售巨頭的賣(mài)場(chǎng)里看見(jiàn)諸如醬菜之類(lèi)具有本土特色的商品。這一招確實(shí)切中要害，人們逐漸發(fā)現(xiàn)沃爾瑪家樂(lè)福的賣(mài)場(chǎng)開(kāi)始門(mén)庭若市，在大城市的某些中心區(qū)。甚至可以用擁擠來(lái)形容，頂著跨國(guó)巨頭的光環(huán)，商品種類(lèi)豐富再加上良好的商譽(yù)和低廉的價(jià)格，沃爾瑪家樂(lè)福對(duì)普通消費(fèi)者來(lái)說(shuō)確實(shí)很有吸引力。初戰(zhàn)告捷極大地刺激了家樂(lè)福沃爾瑪們的擴(kuò)張欲，它們加大開(kāi)店速度，想盡快擴(kuò)大市場(chǎng)份額，占據(jù)制高點(diǎn)，狙擊新的進(jìn)入者，享用中國(guó)市場(chǎng)這塊大蛋糕。賣(mài)場(chǎng)數(shù)量的增加和規(guī)模的不斷擴(kuò)大也使得沃爾瑪家樂(lè)福們可以更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)，充分利用各自在供應(yīng)鏈管理和成本控制方面的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)。

在某種程度上來(lái)說(shuō)，沃爾瑪家樂(lè)福有點(diǎn)急功近利了，速度并不能決定一切，而且如果本土化過(guò)度可能讓企業(yè)落入自己本土化陷阱，忘記了自己賴(lài)以成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)秀文化。中國(guó)的確有潛力巨大的市場(chǎng)，快速占領(lǐng)市場(chǎng)也的確意味著機(jī)會(huì)，擴(kuò)大店面數(shù)量進(jìn)而發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢(shì)也是可取之選，進(jìn)行本土化改良從而適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣更是一舉妙招。問(wèn)題是，在這一切看起來(lái)順理成章的邏輯里，家樂(lè)福沃爾瑪們忽視了一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：質(zhì)量，標(biāo)準(zhǔn)。而這恰恰是他們作為零售巨頭的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，特別是在中國(guó)。大頭娃娃，蘇丹紅，工業(yè)鹽，三聚氰胺，各種各樣的食品問(wèn)題一次次地刺痛著國(guó)人的心?？梢哉f(shuō)，普通老百姓如此熱衷在家樂(lè)福沃爾瑪購(gòu)物的一個(gè)重要原因就在于，他們相信像家樂(lè)福沃爾瑪這樣的國(guó)際巨頭能給他們起碼的質(zhì)量保證。放心和質(zhì)量保證，這是大賣(mài)場(chǎng)們除去價(jià)格之外最最重要的吸引力。其實(shí)正是良好的商譽(yù)在無(wú)形中幫助了沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)快速崛起。一旦老百姓發(fā)現(xiàn)原來(lái)他們信任的沃爾瑪家樂(lè)福也和其他黑心商家一樣欺騙他們，那么，所謂的價(jià)格優(yōu)勢(shì)就再也不是家樂(lè)福沃爾瑪們攻城略地的利器了。老百姓完全可以回到嘈雜的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)去精挑細(xì)選各種農(nóng)產(chǎn)品（000061），因?yàn)槠鋬r(jià)格也不會(huì)比家樂(lè)福沃爾瑪貴多少，甚至還可以更便宜，而且還有政府部門(mén)提供的質(zhì)量保證。也可以去滿(mǎn)街的服裝店專(zhuān)賣(mài)店選購(gòu)衣物，那里同樣種類(lèi)齊全質(zhì)量保證。要購(gòu)買(mǎi)電子產(chǎn)品就去國(guó)美蘇寧，如果不想出門(mén)還可以選擇電子購(gòu)物，還有什么理由讓消費(fèi)者選擇回到擁擠的家樂(lè)福沃爾瑪嗎？

　　過(guò)快的擴(kuò)張，過(guò)于強(qiáng)調(diào)本土化，很可能導(dǎo)致的是相應(yīng)的管理和人才跟不上擴(kuò)張的步伐，偉大的基因和企業(yè)文化正在逐步被淡忘。門(mén)口雖然掛著沃爾瑪和家樂(lè)福的金字招牌，其實(shí)里面早已不是原來(lái)的家沃爾瑪和樂(lè)福了。本土化是必需的，但是質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)一定是要全球統(tǒng)一的，商品和服務(wù)可以有所不同，但質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)不可因“國(guó)”而異?？梢蛞瓘U食的做法不可取，不能因?yàn)閺?qiáng)調(diào)速度就降低標(biāo)準(zhǔn)，速度不等于妥協(xié)。

　　沃爾瑪家樂(lè)福應(yīng)該在保證質(zhì)量的前提下，采取靈活的市場(chǎng)策略，針對(duì)不同的用戶(hù)群體采取不同的經(jīng)營(yíng)模式，不必死守大而全的大賣(mài)場(chǎng)模式，也不用堅(jiān)持在租金高的市中心和商業(yè)區(qū)選址，可以采取小而靈活的便利店模式深入社區(qū)，在店中提高食品日用品等的比例，放棄不合符合中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣的商品，牢牢抓住消費(fèi)者的需求，真正用低價(jià)格和高質(zhì)量來(lái)征服消費(fèi)者，這才是真正的本土化。

　　同時(shí)，和本土供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系也是家樂(lè)福沃爾瑪深層次本土化的根本保證，因?yàn)橹挥羞@樣才能保證沃爾瑪和家樂(lè)福的賣(mài)場(chǎng)長(zhǎng)期有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品供應(yīng)，也只有這樣才能保證沃爾瑪和家樂(lè)福的商品更具有本土特色。中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，各種小超市便利店層出不窮，對(duì)于上游的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，沃爾瑪和家樂(lè)福可能是很強(qiáng)大的渠道商但絕對(duì)不會(huì)是唯一的，所以這就意味著用形成買(mǎi)方市場(chǎng)的方法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行盤(pán)剝壓價(jià)的方式是行不通的。在還沒(méi)完全站住腳跟的時(shí)候就把自己和本土供應(yīng)商的關(guān)系搞僵絕對(duì)不是明智之舉。就算暫時(shí)撇開(kāi)利益的觀點(diǎn)，良好的企業(yè)形象也是沃爾瑪家樂(lè)福成功打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的重要因素，如果給消費(fèi)者留下了不良的印象，再加上供應(yīng)商的倒戈，沃爾瑪家樂(lè)福未來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)的處境就只能用危機(jī)重重來(lái)形容了。

　　要想真正的本土化，需要這兩家企業(yè)從管理，人才到運(yùn)營(yíng)延續(xù)原有的成功模式，堅(jiān)持企業(yè)的優(yōu)秀文化和價(jià)值觀，充分發(fā)揮其作為世界零售巨頭的管理和成本控制能力，絕不能把降低標(biāo)準(zhǔn)和盤(pán)剝供應(yīng)商作為“本土化”的手段。保持發(fā)展速度是必須的，但是標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量絕不能妥協(xié)，企業(yè)的價(jià)值觀和優(yōu)秀文化也不能因?yàn)閺?qiáng)調(diào)速度而被弱化。腳踏實(shí)地，重新樹(shù)立良好的企業(yè)形象，充分放權(quán)給本土化管理層，縮短決策鏈，與本土供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系，加強(qiáng)危機(jī)公關(guān)能力，只有這樣，沃爾瑪和家樂(lè)福才能順利地度過(guò)各自的中國(guó)“劫”。