近幾年來，醫(yī)藥市場可謂熱鬧非凡。在營銷模式上，招商模式可謂一招獨大，過去只用于中小企業(yè)的一種手段，也被許多有實力的企業(yè)紛紛采納。全國各種藥交會、大包會、代理終端聯(lián)盟、招商網(wǎng)站、電話短信、各種媒體充斥著誘人的招商信息，似乎產(chǎn)品都是深藏閨中的大家閨秀，政策都是保賺不賠的千載良機。生產(chǎn)廠家更把招商當(dāng)作快速搶占市場、迅速上量的靈丹妙藥?！?/P>

招商低效陷尷尬　　

  市場中，代理商們熙熙為代理來，廠家攘攘為招商而去，大有千家萬戶全民招商的態(tài)勢。然而幾經(jīng)折騰，人們越來越發(fā)現(xiàn)，招商好像沒有傳說中的那么靈驗了，不禁納悶：“這是為什么呢？”筆者認為，這里有宏觀形勢和具體操作兩方面原因。

  從宏觀形勢上看，隨著國家醫(yī)療制度改革及基藥制度這些國策層面的舉措深度實施，一些限制代理式營銷的具體措施，如兩票制、三控、安徽招標(biāo)模式、商業(yè)大洗牌、定點配送、新GSP、藥品電子標(biāo)簽等已經(jīng)或即將出臺，操作的利潤空間下降，未來預(yù)期緲茫，對當(dāng)前的代理人從操作到心理都形成了負面影響。

  具體市場操作包括生產(chǎn)企業(yè)和代理人兩方面。首先，企業(yè)把招商看成簡單的低價操作，認為只要價格足夠低、空間足夠大，就會有代理商來操作。一味的低價使生產(chǎn)企業(yè)沒有利潤來考慮品牌建設(shè)等長遠規(guī)劃，或者認為這是代理商要做的事，根本就沒有納入企業(yè)計劃。更有甚者，少數(shù)企業(yè)把招商看成一種市場，視代理商為客戶，只要對方打款進貨就達到目的了，根本不關(guān)心產(chǎn)品能否銷出去，甚至采取欺瞞等手段誘騙代理商，其結(jié)果肯定是一錘子買賣。有的企業(yè)沒有市場規(guī)劃，缺少嚴格管理，價格混亂，竄貨嚴重，使正規(guī)代理商失去信心，要么放棄，要么也加入到攪亂市場的大軍中。

  代理商往往喜歡從廠家爭取最大的代理范圍，最好能拿到全省或全國總代理，目的就是先占住市場，然后實行二次甚至多次招商。目前，全國的代理商大多數(shù)是從做醫(yī)院的自然人發(fā)展起來的，掛靠商業(yè)公司進行終端操作，根本沒有能力做全國、全省，甚至連地區(qū)也做不全。結(jié)果層層加價，利潤越招越少，最后形成大面積的爛尾市場。

  筆者認為，即使是現(xiàn)在號稱擁有專業(yè)隊伍的商業(yè)公司，充其量也只能做幾個地區(qū)，專業(yè)能力不敢恭維。一些過去以流通為主的大型商業(yè)公司看到巨大利潤，不考慮自身特長，倉促成立代理部或臨床部，也躋身于此欲分一杯羹。但在實際操作中，由于其先天的大流通遺傳基因，一般都會把代理產(chǎn)品甩到市場上淪為普藥。對于OTC市場，全國大部分連鎖藥店已經(jīng)結(jié)為幾個利益同盟（實際上扮演了一種代理商角色），組團與廠家談判索要最低價格，所簽協(xié)議又具有很強的排他性，使廠家選擇陷入非此即彼的尷尬境地，十分糾結(jié)?！　?/P>

借勢強化管理　　

  當(dāng)然，代理模式有其誘人的優(yōu)點，招商企業(yè)不但可以很好地利用對方的資金，更利用了他人的資源，代理過程中出現(xiàn)的弊端是粗放式招商中管理不到位所致。招商企業(yè)正好就此提高管理水平，摒棄過去的粗放式招商，實行精準(zhǔn)招商。

  首先，提高認識，把招商從簡單的營銷模式上升為企業(yè)戰(zhàn)略。營銷模式是市場競爭不斷推動營運機制的優(yōu)化，由最初少數(shù)先知先覺的企業(yè)試水，進而影響并最終形成整個行業(yè)新營運模式而產(chǎn)生。具體到醫(yī)藥招商模式，就是在藥品流通領(lǐng)域臨床推廣環(huán)節(jié)孕育而生的，首先由外資企業(yè)發(fā)韌，逐漸蔓延到全行業(yè)。當(dāng)然，在我國，通常意義的代理已經(jīng)變味，具備了中國特色。表面看是一個營銷手段的轉(zhuǎn)變，但其背后需要一連串企業(yè)行為的跟進。鑒于此，企業(yè)只有站在更高的層面，根據(jù)環(huán)境帶來的深刻轉(zhuǎn)變，真正全方位了解代理制，才能綜合評價考慮加以選擇，擬定與之配套的、更加長遠而切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略和市場策略，進而考慮渠道整合。

  從全國范圍來看，新醫(yī)改的基本宗旨就是降低醫(yī)療成本，基本藥物的采購就是要求生產(chǎn)企業(yè)直接配送或委托中標(biāo)的配送企業(yè)配送，這意味著廠家過去所搭建的渠道體系正面臨著挑戰(zhàn)。面對這一沖擊，生產(chǎn)企業(yè)也必須敏銳地捕捉這個變化給自己帶來的深刻影響，重新認識商業(yè)公司的市場功能，塑造新型的工商聯(lián)盟關(guān)系。在商業(yè)公司整合集約化的大勢之下，生產(chǎn)企業(yè)要順勢而為將重點放在識別公司性質(zhì)運營模式上，進而捋順經(jīng)銷商層級，構(gòu)建全國經(jīng)銷體系，發(fā)揮商業(yè)公司全面的市場作用，而不是局限在目前簡單的藥品流通上?？梢灶A(yù)見，當(dāng)商業(yè)整合集中度提高后，勢必有一次來自商業(yè)公司對制藥企業(yè)品種選擇的整合。因此，與其被動選擇還不如主動出擊，取得市場先機。立體梳理分析自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定自己的產(chǎn)品量是否符合招商這一模式，是終端推廣型還是通路擴展型。

  其次，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)重新構(gòu)建適合代理的營銷組織體系。轉(zhuǎn)變相應(yīng)部門的職能和定位，如代理市場部和商務(wù)部主要提供專業(yè)服務(wù)，包括產(chǎn)品定位、競品分析、廣告發(fā)布、培訓(xùn)服務(wù)、物流資費、策劃實施、資訊等。企業(yè)的招商著力點保持在策劃和溝通上，盡量減少內(nèi)部溝通的層次，有效地整合企業(yè)有限的資源，并對代理商進行分類，及時評議招商、招標(biāo)的結(jié)果，把核心的作用力放在選擇、指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)管代理上。這樣一來，企業(yè)招商就更有針對性，管理起來也更加得心應(yīng)手，產(chǎn)品市場占有率提升也更有保障。

  近幾年，走在前面的少數(shù)代理公司已經(jīng)有了雛形，以代理見長的某知名公司拿出一定的專項預(yù)算作為代理費用，主要集中在代理、促銷、市場和服務(wù)等方面。其中代理的預(yù)算占了全年銷售費用的35%，主要用在宏觀指導(dǎo)和管理服務(wù)上，具體包括公共關(guān)系、掛網(wǎng)招標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)維護、品牌廣告、媒體推廣等要素。

  第三，醫(yī)藥企業(yè)要想使自己的招商運作走向?qū)I(yè)化，就必須組建一支專業(yè)化的代理商隊伍。傳統(tǒng)的“電話、廣告、展會”招商的“老三樣”相當(dāng)粗放，致使所招代理商魚龍混雜，問題越來越多。要找到與企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營思路相吻合的代理商資源，就需要懂得市場運作的專業(yè)招商隊伍，人員組成最好根據(jù)自身產(chǎn)品特點，臨床產(chǎn)品最好由做過醫(yī)藥代表的人員來操作，OTC產(chǎn)品由做過藥店的人操作，只有這樣，才能與代理商進行很好的溝通和交流。當(dāng)然，做大了，最好能補充一些懂得商業(yè)的招商人員，便于貨物流向的跟蹤管理。

  第四，變粗放招商為精準(zhǔn)找商。根據(jù)某一渠道、某一品類、某一區(qū)域代理實際情況，招商企業(yè)依據(jù)自身的產(chǎn)品和政策等資源，有針對性地分別對不同的代理商進行招商宣傳，往往能達到很好的招商效果。在廣告媒體的選擇上要有新辦法，充分利用現(xiàn)代工具，如客戶細分檔案系統(tǒng)、醫(yī)藥手機報等。圍繞目標(biāo)代理商所擅長的渠道、區(qū)域、操作模式等內(nèi)容，選擇針對性強的媒體，實現(xiàn)“媒體選擇-媒體投放-效果評估-再循環(huán)”的良性步驟，從而提升招商效果。

  第五，通過駐地進行某一區(qū)域市場的精細化招商往往可以事半功倍。一方面，可以很真實地了解經(jīng)銷商經(jīng)營規(guī)模的情況、經(jīng)營模式、個人或組織的信用情況、渠道適應(yīng)情況等。另一方面，熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅恼猩倘藛T能夠借助現(xiàn)有代理商的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)發(fā)掘新的代理商。招商企業(yè)可以很容易地將成功操作過同類競品、有實力的潛在代理商挖到自己這邊來，從而實現(xiàn)精準(zhǔn)快速招商。同時很容易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有代理商的空白市場，采取措施，督促對方快速跟進，或者說服對方找到更合適的替代者填補，織成一張緊密的代理商營銷網(wǎng)，實現(xiàn)最大銷量。

  水無常態(tài)，兵無常形。招商企業(yè)還要根據(jù)自身的實際情況和當(dāng)時的市場形勢采取靈活多樣的措施，說不定能看到另一番風(fēng)景。