“任何變革都會(huì)有陣痛，陣痛的程度強(qiáng)弱與時(shí)間長(zhǎng)短取決于其對(duì)新模式的把握與有機(jī)運(yùn)用，即如何真正理解超級(jí)藥店作為全球零售業(yè)中特殊業(yè)態(tài)的社會(huì)功能與使命，清楚其在我國(guó)新形勢(shì)下的定位，科學(xué)借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家在這一領(lǐng)域的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本國(guó)、本地區(qū)的實(shí)際情況，合理導(dǎo)入，有機(jī)運(yùn)用，不僅能有效控制風(fēng)險(xiǎn)，還能更上一層樓?！比毡舅幤妨闶垩芯克虾４硖幨紫砹鴤バ廴缡菑?qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型變革中的風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　步步兇險(xiǎn)

　　事實(shí)上，藥店轉(zhuǎn)型初期，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，將帶來(lái)品牌感知的改變，對(duì)藥品的客流量以及銷售勢(shì)必帶來(lái)影響，對(duì)企業(yè)品牌也將產(chǎn)生一定影響。普通而言，連鎖藥店的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)大致包含以下幾種因素：

　　1、消費(fèi)者定位風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)有藥店的消費(fèi)主體是中老年消費(fèi)者，而藥店多元化的目標(biāo)消費(fèi)者則是中青年和具有收入保障的中老年消費(fèi)者，這就要求連鎖藥店在轉(zhuǎn)型中必須要做好這兩個(gè)群體的結(jié)合。

　　2、商品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)有藥店商品操作主要是藥品為主，多元化經(jīng)營(yíng)操作以健康適銷品為主體，這要求藥店的采購(gòu)從現(xiàn)在開(kāi)始注重健康適銷品品類的建設(shè)，不可用操作藥品的思路或操作快銷品的思路來(lái)操作健康適銷品。

　　3、服務(wù)定位的轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)有的藥店服務(wù)多是單純的藥學(xué)服務(wù)，多元化經(jīng)營(yíng)需要的服務(wù)是健康服務(wù)。這就要求連鎖藥店對(duì)店員增加培訓(xùn)力度和考核力度，由藥學(xué)服務(wù)專業(yè)化轉(zhuǎn)換為健康解決方案專業(yè)化。

　　4、管理模式轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營(yíng)藥品與日常消費(fèi)品有很大區(qū)別，藥店與超市、化妝品店的操作模式有很大不同。連鎖藥店進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)必須具有懂得相關(guān)品類營(yíng)銷的人才，而目前國(guó)內(nèi)一些藥店坐視多元化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目長(zhǎng)期虧損，只重視經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，忽視專業(yè)人才投資，加之多元化經(jīng)營(yíng)的專業(yè)人才目前在國(guó)內(nèi)也非常短缺，管理上的欠缺往往導(dǎo)致可以盈利的商品也以經(jīng)營(yíng)失敗而告終。

　　此外，藥店進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，很少聘請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)介入，也顯示出藥店的經(jīng)營(yíng)管理者本身缺乏“借助外腦”的管理意識(shí)。

　　5、投資回收預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)：藥店多元化經(jīng)營(yíng)不僅僅是在新的貨架上增加幾個(gè)產(chǎn)品，而是在管理、采購(gòu)、廣告和促銷上都要增加額外的投入。藥店主營(yíng)的畢竟是藥品，非藥品類商品采購(gòu)批量相對(duì)較小，這直接導(dǎo)致管理成本高、流動(dòng)資金壓力大、單位貨柜營(yíng)業(yè)額小等問(wèn)題，極易導(dǎo)致多元化經(jīng)營(yíng)規(guī)模受限，總體成本見(jiàn)漲。但經(jīng)營(yíng)者往往對(duì)此估計(jì)不足或過(guò)于樂(lè)觀，從而導(dǎo)致資金緊張，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)降低甚至虧本。

　　此外，增加的品類或者服務(wù)要用多長(zhǎng)時(shí)間、多少推廣成本才能達(dá)到集客效應(yīng)，經(jīng)營(yíng)者也往往考慮不足。因此，經(jīng)營(yíng)者必須審慎進(jìn)行投資預(yù)算并具有投資能力，才可以考慮進(jìn)行多元化轉(zhuǎn)型。

　　中國(guó)海王星辰副總裁詹永紅在“2010—2011中國(guó)藥店排行榜發(fā)布暨中國(guó)藥店商學(xué)院成都峰會(huì)”上表示，一個(gè)企業(yè)的等待與拖延的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于真正開(kāi)始行動(dòng)所需要的成本，“零售藥店正在面臨著一種變，要想進(jìn)一步發(fā)展，就必須跳過(guò)這個(gè)坎?！?/P>

　　風(fēng)險(xiǎn)控制

　　轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)與轉(zhuǎn)型節(jié)奏相關(guān)聯(lián)，只有在傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間取得一定的平衡，創(chuàng)新步驟穩(wěn)健而不激進(jìn)，才能有效把握個(gè)中風(fēng)險(xiǎn)。

　　行業(yè)內(nèi)一知名連鎖企業(yè)，因?yàn)檗D(zhuǎn)型時(shí)過(guò)度推動(dòng)便利品的銷售，原有顧客群體短時(shí)間內(nèi)較難接受，導(dǎo)致客流量持續(xù)下滑，雖然創(chuàng)新商品的銷售帶來(lái)了新的增長(zhǎng)，但客流下降導(dǎo)致既有藥品銷售下降，并未給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)有效的增長(zhǎng)——這便是銷售策略節(jié)奏過(guò)快帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不可控，而其他種種風(fēng)險(xiǎn)在轉(zhuǎn)型的經(jīng)營(yíng)中也將隨處可發(fā)生。

　　在崔為民看來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)的控制必須先反思企業(yè)內(nèi)部的組織運(yùn)作及組織能力：如何能理解顧客對(duì)多元化品類的核心需求，從而進(jìn)行多元化品類的采購(gòu)？再者，獲利模式的設(shè)計(jì)與測(cè)算，藥品的獲利品項(xiàng)與不獲利品項(xiàng)尚停留在高毛利商品的置換，或者簡(jiǎn)單的關(guān)聯(lián)行銷，真正對(duì)毛利的貢獻(xiàn)意義不大，也存在對(duì)銷售的隱性影響，如何透過(guò)品類間的銷售互補(bǔ)及毛利互補(bǔ)，從而對(duì)總體銷售及毛利額帶來(lái)效益？還有實(shí)現(xiàn)獲利模式的行銷及經(jīng)營(yíng)手段，從門店多元化面積占比、門店設(shè)計(jì)、陳列到銷售模式、行銷等，這些實(shí)現(xiàn)結(jié)果所必須的經(jīng)營(yíng)技術(shù)、所需要累積的經(jīng)驗(yàn)、人才及能力是否具備？“所以不是模式有風(fēng)險(xiǎn)，而是經(jīng)營(yíng)能力帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。”

　　崔為民認(rèn)為，轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)完全可以規(guī)避，只是藥品零售企業(yè)追逐短期利益的慣性心態(tài)提高了風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)：沒(méi)有很好的客類發(fā)展軸線、品類發(fā)展軸線，就不會(huì)有正確的獲利模式，沒(méi)有獲利模式就不會(huì)有人才取得及技術(shù)取得的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃及成本投入，用外行人摸石子過(guò)河的方式，風(fēng)險(xiǎn)性必然增加；忽略藥店的經(jīng)營(yíng)特長(zhǎng)及經(jīng)營(yíng)專業(yè)，單純的將幾個(gè)不相干的品類整合在一起，顧客定位的風(fēng)險(xiǎn)度也大大提高。

　　他分析道，從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，我國(guó)藥品零售企業(yè)在醫(yī)療器械、保健食品、中藥飲片貴細(xì)（參茸、燕窩、蟲草、海參等）、中醫(yī)養(yǎng)生的外延產(chǎn)品還沒(méi)做好，就一頭扎進(jìn)了藥妝等跳躍性模式，風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。

　　為盡可能地降低和規(guī)避轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，老百姓大藥房強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型前的準(zhǔn)備?！皬娜ツ甑组_(kāi)始與兩家咨詢機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行調(diào)研，以此作為依據(jù)對(duì)店面規(guī)劃、商品結(jié)構(gòu)、客戶服務(wù)等方面有針對(duì)性地綜合考慮平衡方案，確保老顧客不流失，又能吸引新顧客?！逼涠麻L(zhǎng)謝子龍說(shuō)，“老百姓的轉(zhuǎn)型一定是在全盤考慮后才進(jìn)行的，不會(huì)憑借經(jīng)營(yíng)班子的意識(shí)盲目轉(zhuǎn)型。”

　　外界對(duì)尚微的進(jìn)展和成果其實(shí)頗多置疑，但湖南益豐董事長(zhǎng)高毅卻認(rèn)為這是他們“控制節(jié)奏”的表現(xiàn)。高毅強(qiáng)調(diào)，益豐的企業(yè)團(tuán)隊(duì)充分做好了多元化創(chuàng)新的準(zhǔn)備，同時(shí)充分分析門店面積（150～200平方米）有足夠的空間和場(chǎng)地發(fā)展多元化商品，由于成熟品種品牌的形成，還有可觀的顧客群，因而對(duì)轉(zhuǎn)型充滿信心。“我們會(huì)吸取行業(yè)中先行者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，有步驟地穩(wěn)步創(chuàng)新，不盲目求快求大?！备咭惚硎荆拔覀冎琅_(tái)灣康是美的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了前后十幾年的漫長(zhǎng)時(shí)間，美國(guó)、日本藥店的轉(zhuǎn)型也長(zhǎng)達(dá)幾十年。我們有學(xué)習(xí)的樣本，可以不需要那么長(zhǎng)的時(shí)間，但也要做好走遠(yuǎn)路的準(zhǔn)備?！?/P>