醫(yī)藥商業(yè)公司：迷失于商業(yè)變革潮的角兒2012年07月20日09:37醫(yī)藥經(jīng)濟報作者：史萬奎

     [案例]曾經(jīng)的四足鼎立

    在某地級市的4家醫(yī)藥商業(yè)公司中，3家是從原國有醫(yī)藥商業(yè)公司中分化出來的，另外一家由個體經(jīng)營戶注冊發(fā)展起來。世紀交替的那些年，這些公司的掌門人都是因為對我國醫(yī)藥流通行業(yè)市場化的明晰憧憬，而選擇了發(fā)展醫(yī)藥商業(yè)的戰(zhàn)略道路。

    一路走來，從掛靠到獨立，從擴張到兼并，至2006年前后，這個原來擁有十余家醫(yī)藥商業(yè)公司的地區(qū)，逐步聚合成為現(xiàn)在四大家族鼎立的狀態(tài)，為方圓百公里區(qū)域的大小醫(yī)院、藥店診所，進行著醫(yī)藥商業(yè)流通有關(guān)的服務(wù)，并且逐步形成了各自的經(jīng)營特色和風格。

    其中，甲公司牢牢占據(jù)著當?shù)乜h級以上醫(yī)院的60%市場；乙公司的單體店和私人診所業(yè)務(wù)風聲水起；丙公司專門針對連鎖零售業(yè)務(wù)；而丁公司一方面在做以藥材飲片為特色的藥品流通業(yè)務(wù)，另一方面致力于零售連鎖店的開辦，旗下有上百家零售藥房，在當?shù)叵碛休^高的信任度。

    雖然從省城和周邊城市延伸而來的競爭對手會瓜分當?shù)夭糠謽I(yè)務(wù)，但由于這4家商業(yè)公司是從市場競爭中逐步發(fā)展而來的，更加注重服務(wù)質(zhì)量，分別在當?shù)厥袌鲋邢碛泻芨叩穆曂?

    [分析]十字路口的困惑

    近5年來，受政策的影響，這四大醫(yī)藥商業(yè)公司對未來的發(fā)展信心發(fā)生了動搖。幾乎沒有一家能夠?qū)π袠I(yè)趨勢做出清楚的判斷。

    首先是地方的招投標政策。過去，是由地方市衛(wèi)生局牽頭進行當?shù)毓⑨t(yī)療機構(gòu)的藥品配送遴選工作，這4家公司當中的3家均有機會獲得資格。但自2008年以來，公立醫(yī)院藥品采購配送的招投標工作收歸省級機構(gòu)統(tǒng)一進行，并對商業(yè)配送公司從硬件、軟件到規(guī)模方面都提升了標準，這4家公司便統(tǒng)統(tǒng)被排除在外。

    而所有省級中標配送的公司均沒有能力將產(chǎn)品配送到該地區(qū)比較偏遠的地帶，于是，紛紛找這4家公司洽談聯(lián)合配送和并購問題。能做的不讓做了，做不來的擁有了機會，這讓4家公司大惑不解。

    恰好國家醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃的發(fā)布，明確了國家關(guān)于醫(yī)藥流通的行業(yè)大方向，預(yù)期在若干年打造若干千億元規(guī)模級的醫(yī)藥流通巨頭，走集約化、統(tǒng)一化發(fā)展道路。這是打擊4家醫(yī)藥商業(yè)公司經(jīng)營信心的又一重要方面。四家公司都明白，很顯然，自己已經(jīng)成為國家大方向的編外草頭軍，幾乎是斷了糧草沒有耕地的草頭軍。

    好在第三終端市場還有機會，于是，這4家公司的經(jīng)營特色從2010年開始逐步趨同，業(yè)績增長勢頭被大大限制。當初從區(qū)域市場逐步擴張的商業(yè)理想，以及積極打造有競爭力商業(yè)模式的進取精神到這個時候，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為如何度過難關(guān)，得以活命的現(xiàn)實命題。

    大商業(yè)公司缺乏地方的商業(yè)基礎(chǔ)，接管縱深領(lǐng)域的商業(yè)配送不論是能力上還是成本上，都不是短期可以解決的問題。省級招投標體系在實施1年后，做出了調(diào)整和妥協(xié)，這4家商業(yè)中的兩家，在公立醫(yī)院配送業(yè)務(wù)中又贏得了訂單。

    但有業(yè)務(wù)并不代表有希望。2011年一家大型國有醫(yī)藥商業(yè)公司以令甲公司滿意的價格，成功實現(xiàn)了70%股權(quán)的并購。

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