當(dāng)連鎖藥店企業(yè)致力于引進(jìn)系統(tǒng)化管理制度，仍然不能突破分店管理瓶頸的時(shí)候，另外一種現(xiàn)象卻往往被忽視：那就是總有一名或一些店長(zhǎng)，在默默地創(chuàng)造著單店的卓越業(yè)績(jī)。事實(shí)上，很多時(shí)候，“以人為本”的概念往往在口頭上溜走了，很少有人真正意識(shí)到，作為連鎖公司，當(dāng)以什么人為本？重視好店長(zhǎng)及留駐好店長(zhǎng)有必要進(jìn)一步深化認(rèn)識(shí)，以推動(dòng)在留人機(jī)制上有更加堅(jiān)決的舉措。   　　“家”文化下的一店之根   　　連鎖藥店是一個(gè)個(gè)分散在不同空間區(qū)域的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，沒(méi)有對(duì)“家”文化的深刻認(rèn)知，就不容易找到有效管理的切入點(diǎn)。   　　從營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量來(lái)說(shuō)，交通銀行可算是大型連鎖企業(yè)了，其推行標(biāo)準(zhǔn)化管理比連鎖藥店行業(yè)要早得多，當(dāng)然也規(guī)范得多。隨便拿其一份《客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》，就值得連鎖藥店比對(duì)借鑒修改自己的制度條例。   　　可以說(shuō)，當(dāng)今中國(guó)連鎖藥店企業(yè)中的多數(shù)要建立交通銀行同樣水準(zhǔn)的管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范文本，可能還需要周期。注意，這里說(shuō)的是“文本”，而不是服務(wù)行為規(guī)范。因?yàn)樵谕瑯?ldquo;文本”要求下，兩個(gè)不同營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)其服務(wù)水準(zhǔn)往往有很大差異。   　　作為管理顧問(wèn)，筆者用多年時(shí)間觀察過(guò)北京交通銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)點(diǎn)行長(zhǎng)（主任）個(gè)案。比如該行和平里西壩河網(wǎng)點(diǎn)劉麗云行長(zhǎng)，在筆者所知道的最近6年期間，被調(diào)動(dòng)調(diào)換過(guò)兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，這兩個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)均因?yàn)樗牡絹?lái)從平常走向優(yōu)秀，業(yè)績(jī)突出、管理有序、人事穩(wěn)定、客戶滿意度高。這位行長(zhǎng)不論在哪個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，都能讓人感覺(jué)到其所創(chuàng)造的獨(dú)特的“家”文化，銀行網(wǎng)點(diǎn)員工對(duì)待她的態(tài)度像對(duì)一位慈嚴(yán)兼?zhèn)涞募议L(zhǎng)，在崗位上對(duì)其高度敬畏，在工作時(shí)間甚至不敢隨便走入她的辦公室；又有崗位之下的愛(ài)戴和依賴有加，如私下場(chǎng)合，都對(duì)她以“親娘”相稱。如果要說(shuō)清楚這位行長(zhǎng)是如何做到的，可以復(fù)雜到寫一本書，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，僅僅因?yàn)樗呛眯虚L(zhǎng)。   　　有些高管不明白，在沒(méi)參加高級(jí)管理學(xué)習(xí)課程之前，企業(yè)自身的管理雖談不上科學(xué)，但還有效；當(dāng)參加了專業(yè)學(xué)習(xí)之后，反而愈加感到管理上力不從心。很多連鎖藥店不明白，為什么花重金請(qǐng)咨詢公司，引入規(guī)范化管理，但卻人心背離、管理效能下降。其實(shí)，原因在于很多管理課程將管理復(fù)雜化、工具化、程序化了，而距離“人性”越來(lái)越遠(yuǎn)，舍本逐末了。   　　中國(guó)不是西方國(guó)家，中國(guó)文化是以漫長(zhǎng)的農(nóng)耕文化為基礎(chǔ)的融合體，“家”文化根深蒂固。員工的安全感、忠誠(chéng)度、責(zé)任意識(shí)、合作等團(tuán)隊(duì)文化的建立，很大程度要依賴于親情、義氣、道德等時(shí)時(shí)鞭策、互相作用和推動(dòng)，其文化的建立都還需要經(jīng)歷較長(zhǎng)的發(fā)展周期。憑借所謂的管理規(guī)范實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)，難度是很大的，制度對(duì)團(tuán)隊(duì)文化的作用不可以期望過(guò)高，而店長(zhǎng)在其中需要發(fā)揮的價(jià)值絕對(duì)不可漠視。   　　連鎖藥店管理和銀行網(wǎng)點(diǎn)有高度的相似性，是一個(gè)個(gè)分散在不同空間區(qū)域的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，沒(méi)有對(duì)“家”文化的深刻認(rèn)知，就不容易找到有效管理的切入點(diǎn)。有了“家”文化的深刻理解，就可以知道居家有家長(zhǎng)、開(kāi)店有“掌柜”，家長(zhǎng)與家相生、“掌柜”與店相長(zhǎng)，店長(zhǎng)就是一店之根的道理。   　　多一家店不如多一名好店長(zhǎng)   　　連鎖藥店與其千方百計(jì)植入復(fù)雜的管理模式，倒不如用心在店長(zhǎng)資源上下工夫，好店長(zhǎng)有能力將自身和藥店網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理上的融合，從而創(chuàng)建有效的分店管理文化，實(shí)現(xiàn)卓越的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。   　　上述交通銀行劉行長(zhǎng)所接手的網(wǎng)點(diǎn)也執(zhí)行總行要求的標(biāo)準(zhǔn)，但任何文本標(biāo)準(zhǔn)都不過(guò)是管理工具，管理工具是死的，只有放在好工匠的手里，才能發(fā)揮效用。因此，該行長(zhǎng)所在網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)表面上看來(lái)和其他網(wǎng)點(diǎn)相似，但其落實(shí)程序是以身作則、用自己的行為影響員工，先理念后行為，從一件件小事開(kāi)始，以情為根，經(jīng)過(guò)由事到理、由理到法、由法到事的不斷循環(huán)、修正，逐漸總結(jié)形成其網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)范，并因此悄無(wú)聲息地形成規(guī)范的團(tuán)隊(duì)文化。雖然其與總行要求的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)要求殊途同歸，但由于形成路徑不是生搬硬套，其標(biāo)準(zhǔn)和員工的理念高度融合，和一店之長(zhǎng)的個(gè)人魅力高度融合，最終形成的是規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的“家”文化，以后，新員工自覺(jué)融入到這種“家”文化之中，而不是被強(qiáng)制地適應(yīng)管理制度。   　　不論劉行長(zhǎng)的做法可以總結(jié)出多少種模式供推廣，這都是她“做”出來(lái)，而不是事先書寫設(shè)計(jì)后去削足適履。其實(shí)，無(wú)論是銀行網(wǎng)點(diǎn)還是連鎖藥店，其管理都是為發(fā)展目標(biāo)服務(wù)的；而能夠確保管理不斷優(yōu)化的，其核心一定就在店長(zhǎng)，這個(gè)道理其實(shí)早在清朝的晉商票號(hào)就已經(jīng)被認(rèn)同并發(fā)揮價(jià)值了。   　　晉商票號(hào)可稱得上是中國(guó)近代最成功的跨國(guó)連鎖企業(yè)了：營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)上千，遍布中國(guó)乃至日本、俄羅斯等周邊國(guó)家和地區(qū)，在信息工具極其落后的年代，發(fā)展傳承數(shù)百年，不能不說(shuō)是個(gè)奇跡，要不是因?yàn)閼?zhàn)亂，說(shuō)不定會(huì)改寫現(xiàn)代世界金融格局。晉商票號(hào)成功的重要原因之一，就在于“掌柜”人才的選拔、使用和分配機(jī)制。晉商認(rèn)為，開(kāi)設(shè)商號(hào)，無(wú)論大小，能夠長(zhǎng)久不衰，分號(hào)的掌柜人才問(wèn)題都是頭等重要的。平遙蔚豐厚票號(hào)分號(hào)經(jīng)理李宏齡曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“號(hào)事之興衰，全在人位之高下。事在人為，得人則興，失人則衰。”   　　因此，連鎖藥店與其千方百計(jì)植入復(fù)雜的管理模式，倒不如用心在店長(zhǎng)資源上下工夫，好店長(zhǎng)有能力將自身和藥店網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理上的融合，甚至和周邊環(huán)境進(jìn)行融合，從而創(chuàng)建有效的分店管理文化，實(shí)現(xiàn)卓越的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。應(yīng)該相信，好店長(zhǎng)本身就是最好的連鎖藥店管理教材。優(yōu)秀店長(zhǎng)人才的選拔、培養(yǎng)、使用、留駐，決定了連鎖藥店發(fā)展的七八成工夫。因此，不論是晉商還是晚清中興之臣曾國(guó)番，都是高度看中關(guān)鍵崗位人才的使用。對(duì)連鎖公司來(lái)說(shuō)，增加一名好店長(zhǎng)，比多開(kāi)一家連鎖店投巨資裝潢店面、投入廣告、創(chuàng)建模式、引進(jìn)規(guī)范的意義要大得多。   　　建立好店長(zhǎng)留駐機(jī)制   　　零售藥店更需要的是融情感和技術(shù)于一體的服務(wù)，其核心在人，其根本在店長(zhǎng)，其關(guān)鍵是有好店長(zhǎng)。對(duì)連鎖藥店企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的命題是建立店長(zhǎng)機(jī)制，而建立好店長(zhǎng)留駐機(jī)制是最寶貴的命題。   　　優(yōu)秀的店長(zhǎng)人才不是培養(yǎng)出來(lái)的，而是選拔、招聘來(lái)的。要相信，人各有長(zhǎng)，管理需要靈性，試圖培養(yǎng)缺乏管理靈性的人做管理，最后只能是傷人敗業(yè)。當(dāng)然，不管天資多么精良的玉石，要成為溫潤(rùn)可人的美玉，都少不了琢磨。在當(dāng)前的連鎖藥店企業(yè)管理中，選拔店長(zhǎng)、培養(yǎng)店長(zhǎng)都是課題，但還不是最關(guān)鍵的課題，關(guān)鍵課題應(yīng)該是建立科學(xué)的店長(zhǎng)機(jī)制，尤其是留駐店長(zhǎng)的機(jī)制。   　　以日升昌為代表的晉商票號(hào)，實(shí)行了嚴(yán)格的兩權(quán)分離機(jī)制。掌柜對(duì)商號(hào)資本和人事全權(quán)負(fù)責(zé)，財(cái)東不加干涉。財(cái)東只有首任掌柜的聘任權(quán)和分紅權(quán)，下任掌柜由上任掌柜聘請(qǐng)。掌柜一經(jīng)聘用，財(cái)東則委以全權(quán)，掌柜則做到忠心事主。   　　“兩權(quán)分離機(jī)制”是晉商票號(hào)的強(qiáng)大生命力。同仁堂健康連鎖在部分分公司和店面實(shí)行了類似的“兩權(quán)分離機(jī)制”，并進(jìn)一步發(fā)展到了店長(zhǎng)擁有所管理零售店的少部分股份，“種一畝地有你店長(zhǎng)兩根壟”。這種形式在國(guó)內(nèi)的快餐連鎖和美容化妝行業(yè)開(kāi)始被廣泛應(yīng)用，將店長(zhǎng)個(gè)人命運(yùn)、榮辱興衰和零售店捆綁在一起，極大調(diào)動(dòng)店長(zhǎng)的主觀能動(dòng)性。   　　股權(quán)激勵(lì)并不能完全解釋店長(zhǎng)留駐機(jī)制，晉商將關(guān)公推舉成為機(jī)制的文化保障，是基于對(duì)中國(guó)文化深刻領(lǐng)悟而采取的一種方式。關(guān)公是誠(chéng)信忠義的化身，晉商推尊關(guān)公為財(cái)神，將誠(chéng)信忠義和利益相互融合，深植于每個(gè)掌柜的靈魂，或者說(shuō)，將此共同價(jià)值觀作為選擇掌柜的標(biāo)準(zhǔn)。商號(hào)在號(hào)規(guī)中均規(guī)定了“重信義，除虛偽”，“貴忠誠(chéng)，鄙利己，奉博愛(ài)，薄嫉恨”，反對(duì)以卑劣手段騙取錢財(cái)，烙守“誠(chéng)信仁義，利從義出，先予后取”的正道，即一方面推崇對(duì)客戶的仁義愛(ài)人、取財(cái)有道的原則；另一方面也造就了員工對(duì)企業(yè)、對(duì)股東誠(chéng)信義利的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)文化。當(dāng)前，有連鎖藥店一方面千方百計(jì)以策略的名義為廠家和顧客設(shè)計(jì)圈套，一方面慨嘆人心不測(cè)、難以實(shí)現(xiàn)有效管理，當(dāng)以為鑒。   　　藥店是比肯德基、麥當(dāng)勞復(fù)雜得多的零售機(jī)構(gòu)，也是比銀行網(wǎng)點(diǎn)更需要技術(shù)含量的服務(wù)窗口。指望著一套系統(tǒng)化的制度或標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范什么的，就可以實(shí)現(xiàn)有效管理很可能是一種奢望；零售藥店更需要的是融情感和技術(shù)于一體的服務(wù)，其核心在人，其根本在店長(zhǎng)，其關(guān)鍵是有好店長(zhǎng)。對(duì)連鎖藥店企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的命題是建立店長(zhǎng)機(jī)制，而建立好店長(zhǎng)留駐機(jī)制是最寶貴的命題。   　　每一家門店都是一個(gè)連鎖藥店企業(yè)的代表，連鎖藥店企業(yè)是一家門店一家門店疊加出來(lái)的。連鎖藥店企業(yè)可以沒(méi)有一切，但必須要有一名、又一名乃至更多的好店長(zhǎng)。（作者：史萬(wàn)奎系北京民智谷管理顧問(wèn)公司執(zhí)行董事）